Меню

Принципы компании по оборудованию

Принципы компании: понятие, цели и деятельность

Видение компании — это образное представление смысла ее деятельности, а также перспектив. Именно оно демонстрирует и объясняет общественности и работникам, что такое коммерческая структура, какой она должна быть и к чему следует стремиться. В нашей статье рассмотрим принципы компании и другие аспекты данной категории.

Видение компании

Прежде чем изучать принципы компании, целесообразно разобрать ее видение и миссию, ведь нужно знать, для чего необходимы те или иные правила, стратегии поведения. Формирование видения является одной из задач руководителей. Горизонт видения, иными словами, период отдаленности в плане времени создаваемого образа компании может быть разным. Речь идет о сроках от нескольких месяцев до определенного количества лет. Под видением будущего крупной структуры необходимо рассматривать представление об экономической, политической, а также социальной ситуации как в конкретной отрасли, так и по стране в целом. Сюда относятся также мысли о желаемом состоянии компании в текущей ситуации.

Видение связано исключительно с будущим: оно теряет собственную актуальность в случае достижения желаемого состояния структуры и должно быть создано вновь. Стоит заметить, что формулировка видения — это динамичная, лаконичная конструкция, удобная в плане восприятия. Зачастую она преподносится в качестве лозунга. Содержание в данном случае должно соответствовать ряду требований: быть простым, как образ или воспоминание; вдохновлять; содержать ориентиры, которые могут стать базой для формирования стратегии; заслуживать общественное доверие.

Миссия

Принципы компании необходимы для исполнения миссии. Под ней следует понимать деловую категорию, отражающую предназначение и ключевую цель бизнеса. В чем отличия миссии от видения? Дело в том, что первое понятие характеризует лишь «настоящее» компании: вид, отличия от конкурентов, масштабы деятельности. При этом перспективы развития остаются без внимания. Миссия предназначена для детализации статуса компании и обеспечения ее ориентирами для разработки стратегий и целей на разных организационных уровнях.

Среди основных компонентов миссии важно отметить следующие:

  1. Услуги или продукция, которую производит компания, иными словами, спектр потребностей общественности, подлежащих удовлетворению.
  2. Категории целевых потребительских групп.
  3. Используемые управленческие функции и технологии, другими словами, метод удовлетворения потребительских нужд.
  4. Преимущества перед конкурентами.
  5. Философия бизнеса.

Цели компании

Основная цель любой структуры — достижение желаемого результата, определенного конечного состояния. Для этого руководство применяет не только конкретные стратегии, тактики управления, но и руководствуется принципами компании. Стоит заметить, что посредством долгосрочных целей определяется стратегическое намерение структуры занять ту или иную позицию в бизнесе. Их выявление необходимо для каждого конечного результата, который управленцы считают важным для формирования конкурентных преимуществ структуры и достижения успеха.

На сегодняшний день принято выделять семь основных пространств, в пределах которых компания ставит долгосрочные цели:

  1. Инновации. Важно заметить, что целевые установки в данной сфере связаны с выявлением новых методик ведения бизнеса, использованием новых способов производственной организации или технологий, освоением новых площадок для реализации продукции или услуг.
  2. Положение на рынке. Среди рыночных целей можно отметить увеличение доли рынка, принадлежащей конкретной структуре, до определенных размеров; завоевание лидерства в том или иной рыночном сегменте.
  3. Производство. Ключевыми целями в данном случае выступают: снижение производственных издержек в сравнении с конкурентами, повышение качества продукции, достижение максимальной производительности труда.
  4. Управление сотрудниками. Стоит заметить, что цели в отношении работников, как и принципы менеджмента компании, могут относиться к сохранению рабочих мест, улучшению мотивации и условий труда, обеспечению приемлемого уровня заработной платы и так далее.
  5. Маркетинговая составляющая. Ключевыми результатами деятельности в данной области могут служить следующие пункты: выход на первую позицию по продажам определенной товарной продукции, формирование собственного имиджа у продукта или услуги, улучшение качества обслуживания клиентов.
  6. Финансовый аспект. Общей целью выступает поддержание и сохранение финансовых ресурсов на необходимом уровне, их рациональное применение.
  7. Менеджмент. Основной целью в данной области служит определение критических направлений управленческого воздействия.

Принципы работы компании

Важно иметь в виду, что у каждой коммерческой структуры есть свой перечень принципов, которыми она руководствуется. Эти правила позволяют эффективно и в четкие сроки достигать поставленных целей. Необходимо рассмотреть основные принципы компаний, функционирующих на российском рынке:

  • Взаимовыгодное взаимодействие с клиентами. Данный принцип деятельности компании предполагает, что она предоставляет услуги или реализует товарный продукт широкому кругу клиентов. Любая коммерческая структура уважает своих партнеров и потребителей, ценит их репутацию и время. Так, фирмы, функционирующие на территории Российской Федерации, как правило, склоняются к сотрудничеству на взаимовыгодной и долгосрочной основе. При этом они соблюдают все правила ведения партнерского цивилизованного бизнеса.
  • Непрерывное совершенствование. Данный принцип работы компании предполагает постоянное ее развитие, оптимизацию бизнес-процессов и структуры, улучшение технологий и наращивание экспертизы. За счет правильного развития руководители российских фирм повышают уровень собственных решений. Также речь идет об улучшении качества продукции и услуг. Именно поэтому данное правило целесообразно отнести к принципам маркетинга компании.
  • Ориентированность на результат, умение находить решения. Этот принцип сотрудников компании предполагает, что они видят единственным критерием успешности проекта не что иное, как эффективное решение соответствующей при обоснованных и оптимальных ресурсных затратах в согласованный срок. В большинстве российских коммерческих организаций к каждой задаче работники подходят творчески. Так, богатый опыт и высокая степень ответственности позволяют им находить решения, которые максимально учитывают запросы и специфику каждого клиента.

Роль принципов в достижении целей

Цели и принципы компании — категории взаимозависимые. Первые не могут быть вовремя и качественно достигнуты без вторых. Рассмотрим еще несколько примеров принципов компании:

  • Открытость и честность. Российские компании открыты для своих партнеров и клиентов. Уважая их интересы, ожидая взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества, они достоверно и своевременно предоставляют информацию касательно всех факторов, оказывающих влияние на ход проекта, а также его результатов. По-другому правило можно назвать принципом социальной ответственности компании. В соответствии с данным положением в отношениях с участниками рынка фирмы соблюдают требования действующего законодательства, а также общепринятые нормы цивилизованного ведения бизнеса.
  • «Здоровая» конкуренция. Коммерческие структуры придерживаются принципов открытой и свободной конкуренции исходя из возможности совмещения требований справедливой конкурентной борьбы и экономического успеха фирмы. Такой контакт с конкурентами формируется на базе корректного делового взаимодействия.
  • Ответственность и эффективность. Данный пример принципа компании предполагает постоянное повышение уровня эффективности достижения поставленных целей, а также качества полученного результата. В соответствии с названным правилом каждый работник несет персональную ответственность за итоги собственной деятельности. В свою очередь, фирма отвечает за результаты работы абсолютно каждого члена команды.
  • Связи с общественностью входят в число основных принципов деятельности компании. Российские фирмы, как правило, не допускают распространения недостоверных или непроверенных сведений, искажения или сокрытия фактов относительно деятельности коммерческой структуры.

Итак, мы рассмотрели корпоративные принципы компании. Стоит отметить, что существуют также специфические положения или те, которые относятся к определенным сферам функционирования фирмы. Рассмотрим их в управленческом ключе.

Принципы управления компанией

Сегодня принято выделять следующие принципы управления коммерческой структурой:

  • Прибыль.
  • Финансовая устойчивость.
  • Экономичность.

Целесообразно разобрать их в отдельности.

Принцип экономичности

Во-первых, данная категория предполагает достижения определенного результата при условии минимизации затрат. Кстати, именно поэтому по-другому ее называют принципом минимизации. Во-вторых, при заданном объеме затрат материальных и энергетических ресурсов должен быть получен наибольший результат. Речь идет о принципе максимизации или экономичности. В данном случае актуально требование: не нужно даром тратить производственные ресурсы, другими словами, необходимо работать «экономично».

Финансовая устойчивость

Среди основных принципов компании важно выделить финансовую устойчивость. Под ней следует понимать такую деятельность коммерческой структуры, в соответствии с которой она может в случае необходимости в любой момент времени расплатиться по долгам. Речь идет о применении собственных денежных средств, механизма отсрочки или получении банковского кредита.

Принцип прибыльности

Важно отметить, что ключевой целью хозяйственной деятельности выступает превышение доходов над расходами, иными совами, результатов над затратами. Это достижение как можно большей прибыли или максимально высокой рентабельности. Необходимо иметь в виду, что идеальным считается такое положение, при котором получение максимальной прибыли полноценным образом обеспечивает высокий уровень рентабельности.

В условиях современных рыночных отношений (по крайней мере, в переходном к ним периоде) есть три главных источника получения прибыли:

  • за счет коммерческой и производственной деятельности;
  • за счет монопольного положения компании по выпуску товарной продукции;
  • за счет деятельности инновационного характера.

Какие принципы актуальны при создании компании

Особое внимание следует уделить принципам формирования компании. Они представляют собой некую последовательность действий. Данный алгоритм включает в себя следующие пункты:

  • Самооценка.
  • Предпринимательская идея.
  • Оценка рынка на данном этапе функционирования.
  • Привлечение ресурсов, которые необходимы.
  • Определение организационно-правовой формы структуры.
  • Выбор состава учредителей.
  • Регистрация компании.

Рассмотрим каждый из этапов своеобразных принципов подробнее. Принцип самооценки подразумевает, что при принятии решения касательно создания собственного бизнеса начинающий предприниматель должен осуществлять объективную оценку своих возможностей и способностей, а также преимуществ и недостатков реализации самостоятельной экономической деятельности. Здесь необходимо провести подробный анализ всех собственных качеств. Предпринимателям, как правило, свойственны следующие черты:

  • Компетентность в определенной сфере деятельности, в которой он планирует открыть собственное дело.
  • Умение и способности рисковать.
  • Знание законов и правил рынка, конкретной ниши.
  • Коммуникабельность и лидерские качества.
  • Удовлетворительная деловая репутация.
  • Инициативность.
  • Эмоциональная устойчивость.
  • Умение адаптироваться к рыночным изменениям, иными словами, гибкость.
  • Уверенность в себе и своем деле.
  • Знания и соответствующее образование (последний атрибут не является обязательным).
  • Крепкое здоровье.
  • Упорство и энергичность.

Второй принцип подразумевает разработку предпринимательской идеи. Экономическая деятельность начинается с замысла, который в дальнейшем преобразуется в конкретный бизнес-проект. Стоит заметить, что начинающий предприниматель должен находиться в уверенности: его идея жизнеспособна с коммерческой точки зрения и обязательно найдется достаточное количество людей, которые будут готовы платить за производимую его компанией товарную продукцию или реализуемые услуги. Ключевым фактором успеха служит уверенность в том, что бизнесмен будет выпускать продукт надлежащего качества, который нужен потребителю. Причем цена будет приемлемой. В итоге это принесет определенное количество прибыли, которого достаточно для совершенствования и роста бизнеса.

Следует помнить, что любая идея осуществляется в целях. Невозможно продвигать бизнес, не сформулировав целей, которые реально достижимы. Однако они должны быть соизмеримы с бизнес-возможностями. Их можно качественно и количественно определить. Цели имеют четкие временные сроки. Необходимо усвоить основное правило: чем точнее цель, тем больше шансов на ее достижение. Искусство определения цели в первую очередь связано с управлением собственным делом. Это дает возможность контролировать процесс и результаты работы, а также правильно мотивировать сотрудников. Именно поэтому на начальные этапах собственного дела необходимо установить и согласовать актуальные цели и задачи со всеми учредителями при наличии таковых. Только потом можно перейти к формированию бизнес-плана.

Читайте также:  Покупка оборудования для заказчика

Третьим этапом является оценка рынка. Перед тем как принять окончательное решение касательно начала хозяйственной деятельности, целесообразно еще раз осуществить анализ ситуации в соответствующей области. Более того, нужно четко выявить рыночную нишу и разновидность деятельности. Важно знать месторасположение компании и географические пределы бизнеса. Начинающий предприниматель должен досконально изучить рынок потенциальных конкурентов и клиентов, чтобы определить собственные слабые и сильные стороны. Стоит заметить, что подобное исследование, как правило, входит в бизнес-план как отдельный раздел.

Привлечение нужных ресурсов считается четвертым принципом формирования коммерческой структуры. Важнейшей стадией создания собственного бизнеса выступает решение вопросов касательно финансовых возможностей предпринимателя. Он должен выяснить, где взять деньги для начала коммерческой деятельности, иными словами, для приобретения оборудования, сырья, а также найма трудовых ресурсов. Стоит заметить, что источниками в данном случае могут служить накопления начинающего бизнесмена, денежные средства от реализации ценных бумаг, банковские кредиты, а также субсидирование определенными государственными структурами.

За привлечением ресурсов следует определение организационно-правовой формы компании. Выбор юридической формы, в пределах которой будет вестись бизнес, считается одним из наиболее важных и трудных решений, которое принимает начинающий предприниматель. Согласно гражданскому законодательству РФ, любое физическое лицо вправе развивать предпринимательскую деятельность без формирования юридического лица. В таком случае речь идет о регистрации ИП. Также можно открыть свое дело в соответствии с другой организационно-правовой формой. Стоит заметить, что бизнесмен должен досконально изучить этот вопрос, по возможности получив консультацию специалиста по налоговому аудиту или юриста. Кроме того, в процессе выбора организационно-правовой формы бизнесмен должен осуществить тщательный анализ трех основных аспектов: ответственности, налогов и контроля.

Заключительная часть

Итак, мы рассмотрели ключевые принципы компании и иные аспекты данной категории, разобрали вопросы формирования коммерческой структуры, менеджмента и маркетинга. При этом выяснили, что миссия и цели компании — категории, тесным образом связанные с ее принципами.

В заключение следует отметить, что сегодня компании, функционирующие на территории Российской Федерации, уделяют большое внимание корпоративным принципам. Причиной столь интересного подхода является высокий уровень конкуренции. Так, фирмы выстраивают долгосрочные партнерские отношения с клиентами. Они учитывают высокие требования к качественным характеристикам своей продукции, сервису поставок, а также устанавливают оптимальную цену. Кроме того, сотрудники коммерческих фирм оперативно и добросовестно решают поставленные задачи. Каждая структура старается быть лучше конкурентов, использовать более эффективные методики производства и реализации продукта, а также запускать более яркую и действенную рекламу. Все это относится к категории корпоративных принципов, которая позволяет укрепить связь компаний с контрагентами и поднять их статус в глазах потребителей.

Источник



Основные критерии качественного выбора оборудования

Доброго времени суток уважаемые читатели и подписчики! Вас приветствует Андрей Ноак! Сегодня я расскажу вам о том, как выбрать оборудование для любого дела.

Для чего нужен выбор технологического оборудования

Из всего огромнейшего количества сегодняшнего оборудования довольно сложно выбрать нужный станок даже профессионалам которые занимаются этим, все дело в том, что производители конкурируя между собой, двигаются вырываясь вперед поочередно. Давайте сегодня рассмотрим критерии выбора технологического оборудования.

К примеру, перед вами стоит выбор между станками, на которых потом придется работать достаточно длительное время. Здесь будет не обычный, а можно сказать стратегический выбор руководителя на несколько лет вперед. Поэтому так необходимо опираться на какие — то общие принципы работы и эксплуатации оборудования.

Под выбором оборудования можно понимать как выбор авто техники, так и выбор технологической линии или станка. Мы сегодня рассмотрим второй вариант выбора оборудования.

Критерии оценки оборудования

Первое что необходимо понимать это то, что оборудование по своим характеристикам и возможностям оценивается по нескольким направлениям:

  • Технологическая часть которой руководит технолог
  • Программное обеспечение оборудования
  • Электрическая часть
  • Механическая часть

Первая часть – технологическая, что необходимо оценить в станке или линии по технологической части:

  1. Наличие различных ноу – хау в оборудовании, отсутствующие на другом оборудовании
  2. Размеры оборудования или станка, все должно компактно вписываться в имеющиеся площади, оставляя проходы, проезды и конечно же аварийные выходы
  3. Количество задействованного персонала в процессе работы
  4. Производительность оборудования
  5. Технологическая гибкость оборудования, время перестановки с одного вида продукции на другой, возможность производства максимально разнообразной продукции
  6. Также к технологической гибкости можно отнести максимально и минимально перерабатываемые размеры (длина, ширина, толщина)
  7. Цена оборудования при наличии всех плюсов
  8. Общение с специалистами работавшими на аналогичном оборудовании

Программное обеспечение является сегодня очень важным критерием выбора оборудования:

  • Наличие программного обеспечения
  • Легкость настройки и управления программным обеспечением
  • Максимальная автоматизация работ
  • Возможность совершенствования программы на предприятии своими силами
  • Оптимальное потребление электроэнергии
  • Установка и наличие разного рода защит автоматики и оборудования от скачков в сети
  • Потребление энергоресурсов

Механическая часть, которой руководит механик:

  1. Возможность покупки недорогих запчастей быстро
  2. Материалы из которых изготовлены части оборудования (к примеру, если станок пластмассовый, распиловка на нем шести метрового бруса будет неуместна)
  3. Надежность и прочность конструкции станка
  4. Удобное расположение рабочих частей станка, для быстрого ремонта
  5. Быстрая и удобная разборка станка
  6. Простота и практичность
  7. Безопасность

Здесь были перечислены основные принципы выбора оборудования для производства. Удачи и до новых встреч!

Источник

Современные бизнес-процессы поддержки оборудования

Часть 1. Ведение справочников и объектов ТОиР»

Наверняка многие из вас достаточно часто слышат утверждение, что современное управление (в смысле, менеджмент организации) должно быть процессно-ориентированное. Появились даже отдельные специализации людей: архитектор бизнес-процессов, аналитик бизнес-процессов и т.п. То есть эти люди должны выстраивать всю систему с использованием определенных правил и «кирпичиков».

Новые международные и отечественные стандарты в областях управления качеством, экологического менеджмента, управления активами и рисками имеют в своей основе процессный подход к управлению. Очевидно, что и в области ТОиР также можно повысить эффективность, если применять процессный подход к управлению. Многие проблемы, связанные с отсутствием формализованных процессов управления, проявляются при проектах внедрения информационных систем, реорганизации с определением ответственных за результат. Эти проблемы можно частично устранить, управляя деятельностью как процессом и имея одну целевую модель как ориентир для множества проектов.

Сложность применения процессно-ориентированного подхода в ТОиР заключается в том, что сама предметная область очень сложная. На сегодняшний день еще никем в мире не придумана одна единственная правильная модель организации этой функции, которая позволяет гарантированно получить желаемый результат. Большинство систем управления ТОиР на наших предприятиях построено и функционирует на экспертном опыте конкретных людей, которые реально знают свое оборудование и в режиме реального времени управляют работами по поддержанию его работоспособности, другими словами, практически «живут» им. Очевидно, что такой неформализованный подход нельзя назвать эффективным. Люди и их опыт может быть разным, уход этих людей не должен никак прерывать целостность всей системы управления, а зачастую целостность всего бизнеса.

Собственно, мы решили все-таки сделать попытку и описать в первом приближении наиболее понятные процессы в виде модели «какдолжно быть», которой должна соответствовать любая современная организация ТОиР. Эта модель разработана с учетом нашего собственного опыта обследований и проектирования процессов для большого количества предприятий, а также на основе анализа зарубежного опыта реализации передовых практик, который доступен в соответствующей профессиональной литературе. Очень часто проблемой при проектировании новых процессов является то, что люди, которые их проектируют, никогда в них не работали, и понять, на базе чего делать передовую систему, зачастую не могут Данная статья является первой в серии публикаций, где мы расскажем о собственной «идеальной модели» и обсудим прикладные вопросы ее применимости. Сама модель разработана с использованием специального инструмента моделирования — Business Studio и позволяет сравнительно быстро адаптировать типовые процессы под конкретное предприятие, но при этом оставляя общее «ядро» логики управления.

Общая идеология построения типовых бизнес-процессов Prostoev.NET

Для эффективного управления техническим обслуживанием и ремонтом (ТОиР), а также упрощения процедуры проектирования и внедрения процессного подхода к управлению ТОиР, ООО «Простоев.НЕТ» сформирована модель «A0 Деятельность по поддержанию надежности, проведению ТОиР технологических систем и оборудования», состоящая из 10 типовых процессов:

А1 Ведение справочников и объектов ТОиР в ИС (информационной системе);
А2 Регистрация эксплуатационных показателей;
А3 Поддержание надежности оборудования;
A4 Диагностика;
А5 Планирование работ по ТОиР;
А6 Управление работами по ТОиР;
А7 Обеспечение промышленной безопасности при выполнении работ по ТОиР;
А8 Выполнение работ по ТОиР;
А9 Обеспечение работ по ТОиР запасными частями и инструментами;
A10 Управление финансами, экономикой и бухгалтерией в области ТОиР.

А1 Ведение справочников и объектов ТОиР в ИС (информационной системе) Сам процесс управления построен на представлении оборудования в виде неких записей (справочников и данных). Полнота описания оборудования позволяет гарантировать, что сам процесс управления его состоянием будет привязан именно к этому оборудованию. С учетом того, что с точки зрения процессов ТОиР оборудование попадает в них как данность, мы не описываем всю цепочку (от определения требований к характеристикам, сами процессы изготовления, испытания, строительство). В большинстве случаев описание объекта происходит из паспорта либо «вживую» у самого объекта.
А2 Регистрация эксплуатационных показателей После того как оборудование и технологические системы описаны, можно начинать работу по фиксации параметров эксплуатации. К ним мы относим наработку, пуски-остановы. Именно эта информация необходима для запуска счетчиков планирования работ по ТОиР.
А3 Поддержание надежности оборудования В процессе эксплуатации мы наблюдаем за всеми несоответствиями в работе оборудования, фиксируем и анализируем их. Именно на этом этапе формируется реальная статистика работы (и отказов) оборудования, которая должна быть использована при планировании предупредительных работ по ТОиР. Ведь мы планируем не ради того, чтобы наши планы ППР соответствовали неким усредненным нормативам, не правда ли?
A4 Диагностика Именно налаженные процессы управления надежностью приводят нас к необходимости диагностировать отдельные виды дефектов, чтобы предупреждать отказы или знать о времени их возникновения.
А5 Планирование работ по ТОиР Очень важный момент в построении всей нашей модели заключается в том, что только зная результаты, получаемые в вышестоящих проектах, можно говорить, что у нас есть основа для планирования. Планирование в нашей модели представляет собой группу процессов определения плановой потребности в ресурсах (люди, запчасти, инструменты, время простоя) на горизонтах планирования от нескольких лет до месяца.
А6 Управление работами по ТОиР Следующая группа процессов после планирования позволяет уже более точно организовать выполнение спланированных работ с учетом реальных условий выполнения работ. Обычно горизонты этого планирования — неделя и дни.
А7 Обеспечение промышленной безопасности при выполнении работ по ТОиР После определения состава работ и объектов, где они должны проводиться, реализуются процессы обеспечения промышленной безопасности.
А8 Выполнение работ по ТОиР После того как работа определена, реализуется сам процесс выполнения, в ходе которого фиксируется вся необходимая информация, необходимая для контроля работ на этом этапе. После завершения работы она должна быть отражена в виде закрытых документов или записей в информационной системе.
А9 Обеспечение работ по ТОиР запасными частями и инструментами Наличие планов работ с полным пониманием, что и когда нам потребуется, позволяет эффективно организовать процесс обеспечения ТМЦ.
A10 Управление финансами, экономикой и бухгалтерией в области ТОиР Поскольку вся наша модель построена на идее ресурсного планирования, то в любой момент времени мы можем оценить полную стоимость работ и реализовать, таким образом, весь комплекс задач, связанных с финансами для ТОиР. То, что эти процессы в нашей модели условно находятся на последнем шаге, не означает, что они не такие важные. Это просто подчеркивает, что мы используем именно ресурсный метод планирования, где первична оценка состояния оборудования и определение планов работ, а не оценка денег.
Читайте также:  Но союз машиностроителей пищевого и перерабатывающего оборудования

Взаимосвязь процессов на верхнем уровне отражена на диаграмме «A0 Деятельность по поддержанию надежности, проведению ТОиР технологических систем и оборудования» (рис. 1).

А1 Ведение справочников и объектов ТОиР в ИС

Итак, первой группой процессов в нашей модели является А1 Ведение справочников и объектов ТОиР в ИС.

Основой создания и совершенствования системы управления ТОиР является база данных (БД) по оборудованию. Основной единицей информации в БД является запись о единице оборудования. БД оборудования используется на всех этапах управления ТОиР (описание оборудования, нормирование ремонтов, учет технического состояния и наработки, прогнозирование, планирование и учет выполнения ремонтов) и многими участниками (бухгалтеры, экономисты, технологи, ремонтники).

Чтобы иметь возможность планировать ремонт или ТО конкретной обслуживаемой единицы оборудования, а также вести учет ремонтной истории (дефекты, отказы, параметры состояния, наработка), необходимо чтобы эта единица была описана в системе (паспортизирована), поэтому процесс «А1 Ведение справочников и объектов ТОиР в ИС» является первым в приведенной модели. Он состоит из следующих подпроцессов (рис. 2):

A1.1 Ведение единых классификаторов и справочников;
A1.2 Ведение реестра систем и позиций;
A1.3 Ведение реестра оборудования. Рассмотрим более подробно подпроцесс «A1.1 Ведение единых классификаторов и справочников» (рис. 3).

Если в организации достаточно большое количество оборудования, то неизбежно возникает необходимость вносить изменения в справочники БД, поэтому на предприятии должна быть выделена роль или должность ответственного за ведение БД.

В приведенной модели за указанные процессы отвечает отдел нормативно справочной информации (НСИ), структура которого представлена на рис. 4. Для небольших организаций функции специалиста НСИ по ТОиР может выполнять один из наиболее продвинутых пользователей в отделе, который занимается непосредственно планированием и выполнением работ по ТОиР.

Основными справочниками, которые необходимо вести в процессе работы, являются:

  • классификатор оборудования;
  • группы моделей оборудования;
  • модели;
  • атрибуты;
  • узлы;
  • дефекты;
  • типовые воздействия;
  • типовые ремонтные операции;
  • специальности и квалификации;
  • машины и механизмы;
  • типовые счетчики;
  • стратегии ТОиР;
  • ТМЦ;
  • подрядчики.

Пример классификатора оборудования приведен в табл. 1, пример справочника атрибутов и узлов — в табл. 2 и 3 соответственно. Процедура процесса «A1.1 Ведение единых классификаторов и справочников» такова:

  1. При необходимости внесения изменений в справочники специалист НСИ осуществляет проверку на обоснованность заявки на создание новых записей в классификаторах и справочниках и либо принимает ее к исполнению, либо, если в существующих справочниках есть записи, соответствующие запрашиваемой, отклоняет заявку. Специалист НСИ может обратиться за консультацией к технологическому персоналу;
  2. Специалист НСИ создает/изменяет записи в соответствующих классификаторах и справочниках, например, создает:
    • класс — насосы;
    • подкласс — центробежные насосы;
    • назначает подклассу соответствующие атрибуты — производительность м3 в час и т.д.;
    • узлы — рабочее колесо, корпус и т. д;
    • операции — демонтаж, чистка, монтаж и т.д.;
    • воздействия — ТО, ТР, КР;
    • модель — SМК 2х3х11Н;
    • типовые ТМЦ — вал, крышка корпуса и т.д.
Код класса Наименование класса Код подкласса Наименование подкласса
01 Аппараты 71 Аппараты емкостные
01 Аппараты 72 Аппараты с внутренними устройствами
01 Аппараты 73 Аппараты с мешалкой
01 Аппараты 74 Аппараты колонные
02 Емкостное оборудование 08 Газгольдеры мокрые
02 Емкостное оборудование 09 Газгольдеры шаровые
02 Емкостное оборудование 16 Резервуары
02 Емкостное оборудование 17 Резервуары изотермические
Класс Подкласс Атрибут
Компрессоры Винтовые компрессоры Частота вращения 1, об/мин
Компрессоры Винтовые компрессоры Частота вращения 2, об/мин
Компрессоры Поршневые компрессоры Диаметр поршня (плунжера), мм
Компрессоры Поршневые компрессоры Количество поршневых групп
Котельное оборудование (общий на класс) Вид топлива
Котельное оборудование (общий на класс) Возможность вып. ВО
Котельное оборудование (общий на класс) Давление испытаний, МПа
Котельное оборудование (общий на класс) Дата окончания продления
Котельное оборудование (общий на класс) Диаметр, м
Код Типовые узлы
У01 Бак расширительный
У02 Барабан
У03 Блок питания
У04 Вентилятор
У05 Гидроцилиндр

В процессе «A1.2 Ведение реестра систем позиций» (рис. 6) изменяется или указывается место новой технологической позиции в иерархии систем и технических позиций. Иерархия представляет собой совокупность элементов данных, расположенных в порядке их подчинения и образующих по структуре перевернутое дерево. Иерархия должна наглядно отображать существующие и устоявшиеся логические связи между техническими системами, подразделениями, а также расположением оборудования. С использованием иерархий решаются следующие типовые задачи управления и учета работ по ТОиР:

  • поиск объектов по дереву;
  • определение взаимосвязи объектов ТОиР;
  • сбор затрат на ТОиР по дереву на вышестоящие объекты путем суммирования затрат на нижестоящие;
  • определение критичности оборудования с точки зрения системы, в которую они входят.

Для описания процессов ТОиР обычно используются следующие виды иерархий:

  • иерархия систем — отражает структуру технических систем предприятия;
  • иерархия организации — отражает организационную структуру предприятия;
  • иерархия расположения — отражает структуру территориального расположения оборудования.

Технологические позиции должны создаваться в соответствии с технологическим регламентом установки и имеющейся документацией (схемы электроснабжения, схемы расстановки оборудования).

Все внутрицеховые коммуникации (трубопроводы, электрические сети) до отсекающей задвижки или ввода входят в уровень цеха, который их эксплуатирует. Межцеховые коммуникации включаются в иерархию снабжающих цехов. Пример иерархии систем изображен на рис. 5.

В процессе «A1.3 Ведение реестра оборудования» изменяются или вводятся новые данные по единице оборудования.

Единицы оборудования представляют собой самый детальный уровень в описании объектов БД оборудования. При описании единицы оборудования используются справочники и реестр систем и позиций, которые ведутся в процессах А1.1 и А1.2, и заполняются следующие реквизиты:

  • класс;
  • подкласс;
  • группа моделей;
  • модель;
  • название;
  • описание;
  • инвентарный №;
  • заводской №;
  • регистрационный №;
  • № чертежа;
  • дата изготовления;
  • дата монтажа;
  • гарантия по календарю;
  • гарантия по наработке;
  • дата гарантии;
  • надзорный орган;
  • дата проведения последнего ремонта;
  • вид последнего ремонта;
  • срок эксплуатации;
  • вид счетчика;
  • наработка.

Источник

Как поставить электронику на производство: разбор этапов и задач

Мы продолжаем серию публикаций о разработке и производстве сложной современной электроники. Пришло время одной из самых интересных тем. Сегодня мы рассказываем о массовом производстве. Для реализации такой задачи нужны правильные специалисты, тщательное планирование, закупка компонентов, изготовление оснастки, организация тестирования, монтаж-сборка-упаковка-учет-ремонт-доставка… Это большая тема, поэтому мы остановимся только на самых важных вопросах:

  • Кто задумывается о производстве электроники? Объясним, почему практически все игроки рынка электроники учитывают в своей работе производственные вопросы: и стартапы, и зрелые компании.
  • Из каких этапов состоит процесс коммерческого производства? Разберемся, какой объем работ предстоит в рамках проекта. Кратко и по пунктам.
  • Кто участвует в производственных проектах? Перечислим компании, которые нужны для организации производства.

Кто задумывается о производстве электроники?

Индивидуальный предприниматель или стартап учитывает требования коммерческого производства, даже если он планирует продать свое устройство еще на стадии разработки. Ведь потенциальная стоимость проекта существенно снижается, если его невозможно произвести на базе доступных технологий.

Наиболее полным пониманием всех стадий и потенциальных рисков производства обладают зрелые компании с опытом производства и поставок популярного продукта. Однако даже если у них есть своя производственная база и команда специалистов, производственные вопросы приходится решать заново для каждого нового проекта. Например, имеющаяся производственная база компании может не соответствовать технологиям новой разработки, или она может быть занята под другой востребованный продукт, либо подрядчики компании могут реализовать конкретный проект дешевле и качественнее.

Таким образом, новое устройство — это свежий анализ производственных возможностей, независимо от того, есть ли у продуктовой компании собственная производственная площадка.

Из каких этапов состоит процесс коммерческого производства?

Процесс коммерческого производства можно разделить на следующие базовые этапы и задачи:

  1. Адаптация созданного устройства под серийное производство и под требования конкретного завода-производителя. Разработка корпуса, аппаратной и программной платформы — это еще не всё, даже если в ходе проекта были созданы прототипы (мы уже писали о них подробнее), всё равно необходим этап адаптации. Ведь технологии производства опытных образцов существенно отличаются от технологий серийного производства, которое начинается с запуска «установочной» партии. После отладки техпроцессов происходит наращивание объемов выпуска.
  2. Обеспечение производства необходимыми комплектующими: платами, электронными компонентами, деталями корпуса, упаковочными материалами и т.д. Этот процесс должен быть четко привязан к срокам, существующей системе складирования и потребностям производства.
  3. Производство и транспортировка печатных плат. Для одних проектов подойдут несложные и недорогие платы, для других придется заказать производство плат высокого класса точности на базе новейших технологий.
  4. Подготовка и настройка технологического оборудования, этот многоэтапный процесс обеспечит максимально качественное производство при минимальном количестве технологических операций.
  5. Монтаж электронных компонентов. Как правило, 85—98% сборочных операций — автоматические, ручной монтаж используется в случае невозможности или дороговизны внедрения автоматических процессов.
  6. Контроль качества. Эта процедура проводится на каждом этапе производства, по ее результатам проводится анализ, ликвидация дефектов и оттачивание процесса.
  7. Изготовление технологической оснастки для корпусов и специализированных компонентов электронных устройств. Как правило, это весьма дорогостоящий этап.
  8. Производство и доставка деталей корпуса, а также специализированных компонентов.
  9. Сборка устройства по инструкции. Этим занимаются предварительно обученные рабочие.
  10. Установка ПО и функциональное тестирование. Сначала идет прошивка тестовой программы и выполнение тестов, в случае успеха — установка рабочего ПО.
  11. Контроль выхода годных изделий, сбор данных для статистики и ремонт (при необходимости). Благодаря маркировке устройства можно вести статистику, локализовать проблемные места и свести выход брака к минимуму.
  12. Маркировка. Каждое устройство получает индивидуальный номер, по нему можно определить, где находится изделие в данный момент и какие работы с ним уже провели. Если устройство попало в брак, маркировка позволяет узнать, на каком этапе произошел сбой.
  13. Производство упаковки, индивидуальная упаковка готовых устройств.
  14. Групповая упаковка продукции, транспортировка до склада реализации.
Читайте также:  Производственное оборудование под реализацию

Все эти этапы и задачи обычно распределяются между различными участниками проекта.

Кто участвует в производственных проектах?

Разберемся, кто может выполнять задачи, которые возникают на различных этапах производства:

  1. Компания-собственник нового устройства — это, как правило, основной заказчик всего проекта, а также связанных с ним товаров и услуг.
  2. Собственное производство компании или сторонний завод по производству электроники.
  3. Дизайн-центры электроники и другие инжиниринговые компании, которые готовят конструкторскую документацию для массового производства, составляют и оптимизируют ведомость материалов (BOM) и т.д.
  4. Поставщики печатных плат. Ведь даже при наличии собственного производства компания заказывает производство плат отдельно.
  5. Поставщики электронных компонентов, они снабжают производство необходимыми комплектующими.
  6. Контрактные производители, которые изготавливают детали корпуса и другие специализированые компоненты.
  7. Монтажные организации с контролем качества и др. специализированные производственные компании.
  8. Перевозчик, он отвечает за транспортировку готовых изделий на склад или в розничные сети.

Если компания-собственник нового электронного продукта сама занимается организацией производства, ей приходится координировать работу всех перечисленных организаций и специалистов, устанавливать сроки и распределять ответственность. Даже в случае отсутствия собственной производственной базы часть задач компания может взять на себя. Например, она может выбрать поставщиков компонентов, командировать своих инженеров на производство для организации тестирования и контроля качества, арендовать собственную площадку для сбора устройств из готовых смонтированных плат и корпусов (на заметку: автоматизированные сборочные линии работают только на производстве очень крупных серий).

Есть разные варианты организации производственного процесса: использование собственного производства, подключение различных контрактных производителей или работа с единым технологическим партнером. Мы рассмотрим достоинства и недостатки этих подходов в следующей статье.

Вопросы и комментарии приветствуются.

Источник

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

  • Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.
  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.
  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.
  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.
  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.
  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.
  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Источник