Меню

Повышение производительности труда при ремонте оборудования



Повышение производительности труда при ремонте оборудования

Для повышения производительности труда ремонтных рабочих и сокращения простоя оборудования в ремонте при доброкачественном его выполнении следует разработать типовые технологические процессы и проекты организации ремонтов. [c.116]

Специализация ремонтных предприятий позволяет механизировать трудоемкие и тяжелые операции, применять специальные приспособления, стенды, оснастку и измерительные средства, внедрять новые способы восстановления деталей, а это, в свою очередь, создает условия для улучшения качества ремонта, повышения производительности труда ремонтных рабочих, снижения себестоимости и продолжительности ремонта. [c.87]

Время работы установок можно увеличить, сократив простои на капитальный и текущий ремонты. Длительность простоев установок во время ремонта зависит от межремонтного пробега, организации ремонтных работ и степени их механизации. Поэтому для выявления путей сокращения длительности ремонтов следует проанализировать и определить возможности повышения производительности труда ремонтных рабочих, увеличения степени механизации ремонтных работ, проведения части ремонтных работ во время работы установок, улучшения использования рабочего времени в период ремонтов. При этом все показатели следует сопоставлять с достижениями родственных заводов и установок. [c.49]

Фактическая продолжительность ремонта после внедрения сетевых графиков, дни Рост производительности труда ремонтных работников в результате внедрения сетевых графиков, % . .. [c.197]

Как видно из табл. 21, общим для всех случаев применения сетевых графиков является значительный рост производительности труда ремонтного персонала, что в свою очередь способствует удешевлению капитального ремонта. [c.197]

Показатель производительности труда определяется путем отношения объема ремонтных работ к среднесписочной численности ремонтного персонала, т. е. он будет представлять выработку нормочасов одним среднесписочным работником ремонтной службы НПЗ. Достоинством указанного метода расчета показателя производительности труда является то, что на уровень производительности труда ремонтного персонала не будет влиять величина материальных затрат по ремонту аппаратов и машинного оборудования, и этот показатель будет более объективно отражать эффективность труда ремонтников. [c.131]

Должностные обязанности. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха по ремонту и техническому обслуживанию оборудования, зданий и сооружений предприятия. Участвует в разработке перспективных и текущих планов ремонта основных производственных средств предприятия. Возглавляет работу по внедрению систем комплексного регламентированного обслуживания, обеспечивающих своевременную наладку и ремонт оборудования, по реализации мер, направленных на улучшение его эксплуатации. Обеспечивает ритмичную работу цеха и выполнение ремонтных заданий в установленные сроки, повышение производительности труда ремонтных рабочих, снижение стоимости ремонта при высоком качестве ремонтных работ, эффективное использование основных и оборотных средств. Организует разработку и доведение до исполнителей (начальников участков, мастеров, бригадиров) плановых заданий и графиков ремонта, контроль за проведением ремонтных работ и испытаний оборудования, за соблюдением правил эксплуатации, технического обслуживания и надзора за ним. Проводит работу по совершенствованию организации труда и ремонтного производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества продукции, использованию резервов повышения производительности труда и снижению издержек производства. Организует ведение учета и составление отчетности о ремонтно-производственной деятельности, работу по аттестации и рационализации рабочих мест, улучшению нормирования труда, правильному применению форм и систем заработной платы и материального стимулирования. Организует работу, связанную с разработкой и внедрением стандартов, технических условий и других нормативных материалов по эксплуатации, ремонту профилактическому обслуживанию оборудования. Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств и выполнение графиков их ремонта, безопасные и здоровые условия труда, а также своевременное предоставление работающим льгот по условиям труда. Участвует в рабо- [c.111]

Уровень механизации процессов ТО и ТР подвижного состава отражает насыщенность АТП различного рода гаражным оборудованием. Механизация трудоемких процессов ТО и ТР способствует пересмотру норм и трудоемкости проведения операций, сокращению простоев подвижного состава на выполнение этих видов обслуживания, а это влияет на повышение производительности труда ремонтных рабочих и водителей. [c.147]

Кв — коэффициент приведения оборудования различного возраста к простейшему виду с учетом трудоемкости ремонта q — коэффициент сменности работы данного типа оборудования. Производительность труда ремонтных рабочих Пр можно определить по формуле п [c.224]

Производительность труда ремонтных рабочих 224 [c.327]

Рост производительности труда ремонтных работников в результате внедрения сетевых графиков, о/0. 58,0 35,0 [c.165]

Производительность труда ремонтных рабочих возросла при сокращении их численности, так как коэффициент выпуска автомобилей на линию возрос. [c.143]

Рассмотренные выше режимные показатели (длительность простоя в ремонте, длительность межремонтных периодов) являются весьма важными и широко используются в планировании и технико-экономическом анализе ремонтного производства наряду со стоимостными показателями затратами на ремонт единицы установленной мощности электростанций (руб/квт), себестоимостью товарной продукции ремонтного предприятия (коп/руб товарной продукции), а также показателем производительности труда ремонтного персонала в виде выработки (денежного объема выполненных работ) на одного человек промышленно-производственного персонала. [c.34]

При определении показателей себестоимости ремонтов и производительности труда ремонтного персонала следует выделять затраты на модернизацию ремонтируемого оборудования. Выделение этих затрат будет способствовать проведению такого рода работ, так как затраты на них не будут ухудшать показателей работы ремонтного персонала. Однако, заинтересованность ремонтного персонала в улучшении показателей экономичности ремонтов будет противодействовать списанию на типовые объемы работ затрат с ними не связанных и, таким образом, способствовать проведению только таких реконструктивных мероприятий, которые себя экономически оправдывают за счет улучшения показателей основного производства. [c.62]

Оценка эффективности мероприятий по механизации ремонтных работ. При этой оценке следует учитывать не только экономию на затратах живого труда (в результате повышения производительности труда ремонтного персонала), но и возможный сопряженный эффект от сокращения простоя оборудования в ремонте. Должны учитываться условия использования механизмов в течение года (см. 3-4). [c.72]

Эффект от применения люлек заключается в повышении производительности труда ремонтных рабочих за счет сокращения времени на подъем и спуск люлек с рабочими и соответственно экономии на заработной плате, а также сокращении времени простоя агрегата в ремонте (предполагается, что работы с применением люлек лежат на критическом пути в сетевом графике ремонта блока). [c.91]

Принятый в расчете коэффициент (3 =0,2 характеризует относительно полноценное использование избыточных трудовых ресурсов ремонтного персонала. Длл принятых значений а, а, [3х подсчитаны значения SA/ = 4 мес. и 2Д/ = 5 мес. и определена по годовым графикам движения ремонтного персонала оптимальная численность штатного ремонтного персонала электростанции ПХ=УОП О. Определившиеся оптимальные значения коэффициента уоп, характеризующего долю штатного ремонтного персонала электростанции в его общей численности пд, приведены в табл. 4-8 и показаны на графиках (рис. 4-18). Там же приведен график изменения у оп в зависимости от числа энергоблоков на электростанции б, который проходит ниже графика уоп= =ф(лб), так как в первом случае предполагается более высокая производительность труда ремонтного персонала при подрядном способе организации ремонта. [c.128]

Таким образом в энергосистемах идет процесс формирования централизованных систем ремонтного обслуживания. В этом находит организационное выражение основное направление технического прогресса в области ремонта, обеспечивающее повышение технической оснащенности, внедрение индустриальных методов и передовой организации труда как основы повышения производительности труда ремонтного персонала и снижения стоимости ремонта. [c.265]

Удельные затраты труда (на единицу ремонтной продукции). Они характеризуют производительность труда ремонтного персонала, продуктивность его труда (а не только интенсивность) и определяются по следующим выражениям [c.284]

Показатели, обратные приведенным, являются характеристиками производительности труда ремонтного персонала. [c.284]

Централизация ремонта оборудования отвечает требованиям технического прогресса в энергетике. Большой объем трудоемких работ по ремонту современных мощных котлов и турбоагрегатов в сжатые сроки требует высокой концентрации ремонтного персонала. Специфичность, сложность и многообразие выполняемых работ обусловили высокий уровень специализации ремонтного персонала и образование специализированных ремонтных предприятий. В этом находит организационное выражение основное направление технического прогресса в области ремонта, обеспечивающее повышение технической оснащенности, внедрение индустриальных методов и передовой организации труда как основы повышения производительности труда ремонтного персонала и снижения стоимости ремонта. [c.311]

Структура характеристики удельной себестоимости ремонтной продукции такова, что в ней правильно отражается совокупное влияние различных факторов (длительности простоя оборудования в ремонте, периодичности ремонта, затрат на ремонты, а также качества ремонта, оцениваемого отсутствием или наличием повторных ремонтов). Она исключает какую-либо заинтересованность в искусственном завышении стоимости и объемов ремонтных работ (равно как и в занижении объемов работ в ущерб надежности), необоснованном начислении и завышении различного рода накладных расходов, маневрировании различными видами ремонтов и источниками их финансирования. Для того чтобы добиться снижения удельной себестоимости ремонтной продукции,, требуются реальные мероприятия по рациональной организации ремонтов, снижение стоимости используемых материалов и запасных частей, накладных расходов, сокращение длительности простоя в ремонтах, повышение производительности труда ремонтного персонала и культуры эксплуатации оборудования. [c.322]

При определении показателей себестоимости ремонтов и производительности труда ремонтного персонала следует выделять затраты, связанные с выполнением работ сверх типовых объемов, проводимых с целью повышения экономичности ремонтируемого оборудования. Выделение затрат на модернизацию будет способствовать проведению такого рода работ, так как затраты на них не будут ухудшать показателей работы ремонтного пер- [c.310]

Читайте также:  Специальность монтаж и эксплуатация оборудования и систем газоснабжения что это

Для оценки работы ремонтных служб и выявления неиспользованных резервов повышения производительности труда ремонтных рабочих необходимо рассчитывать и анализировать совокупность показателей, характеризующих техническую базу ремонтного производства, уровень его организации и управления, экономику ремонта и др. На этой основе проводятся расчеты и технико-экономическое обоснование проектных решений. При обследовании ремонтного производства необходимые данные вносятся в табл. 1. [c.9]

Комплексное решение организационно-технических мероприятий значительно ускорит перевод ремонтников на прогрессивную систему организации труда, что положительно скажется на производительности труда ремонтных рабочих, снижении стоимости ремонта и повышении его качества, будет способствовать повышению эффективности работы предприятия в целом. [c.76]

Р. осуществляется централизованно — в пределах укрупненных экономич. районов спец. ремонтными заводами или специализированными ремонтными цехами крупных предприятий, в пределах предприятий — ремонтными цехами децентрализованно — ремонтными отделениями цеховых механиков, с м е т а н н о-капитальный Р. (иногда и средний) выполняется централизованно, а текущий Р. и обслуживание — децентрализованно. Централизация Р. позволяет специализировать не только ремонтные предприятия и цехи, но и отдельные рабочие места, способствует внедрению поточно-узлового Р. (см. Поточно-узловой метод ремонта). Все это приводит к повышению производительности труда ремонтных рабочих, снижению себестоимости Р. и улучшению его качества. [c.433]

Для выявления путей сокращения длительности ремонтов следует определить возможности повышения производительности труда ремонтных рабочих, степени механизации ремонтных работ, выполнения части ремонтных работ в ходе эксплуатации установок, улучшения использования рабочего времени в период ремонтов. [c.145]

За последние годы в СССР осуществлен ряд мероприятий, направленных на совершенствование ремонта технологических установок. Созданы и все шире внедряются механизмы и приспособления, ускоряющие и облегчающие производство работ стационарные и передвижные грузоподъемные механизмы для монтажа и демонтажа оборудования и его узлов, установки для паровоздушной очистки печных труб от кокса, устройства для очистки и ремонта теплообменных аппаратов, устройства для воздушной очистки холодильников, конденсаторов, различные средства малой механизации и т. д. Все это наряду с повышением культуры эксплуатации установок позволило повысить производительность труда ремонтного персонала. [c.126]

Возрастающее значение ремонта и модернизации основных фондов, особенно оборудования, требует постоянногс улучшения его организации. Основными задачами организации ремонта являются повышение уровня эксплуатационной готовности основных фондов it сокращение простоев оборудования в ремонтах снижение трудовых и материальных затрат, связанных с выполнением работ по техническому обслуживанию и рек-онту основных фондов улучшение качества их технического обслуживания и ремонта, обеспечивающего снижение потребности в ремонтах совмещение (при необходимости) капитального ремонта оборудования с его модернизацией механизация ремонтных работ и повышение уровня производительности труда ремонтного персонала. [c.290]

Несмотря на трудоемкость ремонтных работ, значительная часть их выполняется вручную. Механизация уменьшает трудоемкость ремонта, благодаря чему повышается производительность труда ремонтных рабочих. Применение гайковерта при вскрытии и закрытии пробок двойников печей сокращает время выполнения работ примерно в два раза, пневматическая развальцовка труб пучков сокращает время вальцовки примерно на 20%, чистка труб пучков пневмотурбинкой со сверлом дает экономию времени до 30—35%. Применение автокранов, тракторов, электролебедок при смене труб в печах, выемке тарелок из колонн, спуске и подъеме тяжелой арматуры сокращает продолжительность работ на 30—50%. [c.120]

Производительность труда ремонтных рабочих QpeM, занятых на среднем и капитальном ремонте о » N K — общее число ремонтных единиц оборудования, прошедшего средний и капитальный ремонты RpeM — число ремонтных рабочих [c.141]

Снижение затрат на текущий ремонт может быть достигнуто в результате лучшей организации работ и повышения производительности труда ремонтного персонала, а также экономного расходования запасных частей и материалов. Значительные резервы имеются также и по снижению слагаемой заработной платы за счет роста производительности труда путем механизации и автома- тизации процессов производства, расширения зон обслу- [c.173]

Должностные обязанности. Осуществляет руководство прои -водственно-хозяйственной деятельностью цеха по ремонту и техническому обслуживанию оборудования, зданий и сооружений предприятия. Участвует в разработке перспективных и годовых планов ремонта основных фондов предприятия. Возглавляет работу по внедрению систем комплексного регламентированного обслуживания, обеспечивающих своевременную наладку и ремонт оборудования, по разработке и принятию мер, направленных на улучшение его эксплуатации. Обеспечивает выполнение плановых заданий в установленные сроки ритмичную работу цеха, повышение производительности труда ремонтных рабочих, снижение стоимости ремонта при высоком качестве ремонтных работ, эффективное использование основных и оборотных фондов, соблюдение правильного -соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы. Организует разработку и доведение до исполнителей (начальни-/ ков участков, мастеров, бригадиров) плановых заданий и графиков ремонта, контроль за проведением ремонтных работ и испытаний оборудования, за соблюдением правил эксплуатации, технического обслуживания и надзора за ним. Проводит работу по внедрению ной организации труда, совершенствованию организации ва, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества продукции, использованию резервов повышения производительности труда -и рентабельности производства, снижению трудоемкости и себестоимости продукции. Организует планирование, учет я составление отчетное о производственной деятельности, работу по развитшо и реплению хозяйственного расчета, аттестации и рационализации par бочих мест, улучшению нормирования труда, правильному применению форм и систем заработной платы и материального стимулирования, обобщению и распространению, передовых приемов и методов труда, развитию рационализации и изобретательства. Организует работу, связанную с разработкой и внедрением стандартов, технических. условий и других нормативных материалов по эксплуатации, ремонту и профилактическому обслуживанию оборудования. Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств и выполнение графиков их ремонта, безопасные и здоровые условия труда, а также своевременное предоставление работающим льгот по условиям труда. Участвует в работе по планированию технического развития производства и модернизации оборудования, в расследовании причин повышенного износа, аварий оборудования и производственного травматизма и обеспечивает разработку мер по их предупреждению. Координирует работу мастеров и цеховых служб. Осуществляет подбор кадров рабочих и служащих, их расстановку и целесообразное использование. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Представляет предложения о поощрении отличившихся ра- [c.101]

Особенности энергетического производства и органическая взаимосвязь между ремонтом энсргооборудова-ния и основным производством на электростанциях приводят к тому, что в результате механизации ремонтных работ могут достигаться не только повышение производительности труда ремонтного персонала и соответствующая экономия затрат живого труда, но и сокращение [c.89]

Источник

Пути повышения производительности труда

Измеряется производительность труда количеством продукта, созданного сотрудником за единицу времени (год, месяц, смена, час).

Виды производительности труда

  • фактическая – равна отношению фактического выпуска продукта к трудовым затратам, которые были необходимы для его изготовления;
  • наличная – показывает количество продукта, который можно произвести при исключении таких потерь как ожидания и простои;
  • потенциальная – расчетная величина выработки, которая возможна в случае устранения всех остальных факторов потерь в процессах организации производственных операций, а также при совершенствовании как материалов, так и оборудования.

Для того чтобы качественно управлять эффективностью сотрудников, необходимо уметь ее правильно оценивать и измерять в масштабах всего предприятия. Выделяют 7 различных критериев результативности системы организации производства:

  1. Действенность – степень достижения предприятием поставленных перед ним целей.
  2. Экономичность – степень использования предприятием доступных ресурсов.
  3. Качество – степень соответствия предприятия требованиям, ожиданиям и спецификациям.
  4. Прибыльность – соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками.
  5. Производительность – соотношение количества продукта предприятия и количества затрат на производство соответствующего продукта.
  6. Качество трудовой жизни – это то, каким образом сотрудники предприятия реагируют на социально-технические аспекты предприятия, выбранный им путь.
  7. Внедрение новшеств – прикладное творчество.

Какими путями достичь повышения производительности труда?

Повышение производительности труда на предприятии достигается следующими методами:

Замена труда капиталом. Реализация данного метода осуществляется путем технического переоснащения производства, внедрения нового эффективного оборудования и технологий.

Интенсификация труда. Этот метод реализуется посредством применения на предприятии ряда административных мер, которые нацелены на ускорение выполнения сотрудниками предприятия их работы.

Повышение эффективности организации труда. Данный метод предполагает выявление и устранение всех факторов, приводящих к производственным потерям, определение наиболее рациональных способов увеличения эффективности работы, а также развитие на предприятии оптимальных приемов организации производственных процессов.

На предприятиях повышение производительности труда определяется в виде:

  • увеличения количества продукта, создаваемого за единицу времени при неизменном его качестве;
  • повышения качества продукта при неизменном его количестве, создаваемого за единицу времени;
  • уменьшения трудовых затрат на единицу производимого продукта;
  • уменьшения доли трудовых затрат в себестоимости продукта;
  • уменьшения времени производства и обращения продукта;
  • увеличения нормы и массы прибыли.

Формула расчета выработки и трудоемкости

где B – выработка;

O – объем продукта в определенных единицах;

T – трудовые затраты на производство единицы продукта;

Tп – трудоемкость производства продукта.

Факторы роста и резервы повышения производительности труда

Факторы, оказывающее влияние на рост производительности труда, можно объединить в 3 группы:

  1. Материально-технические. Они связаны с применением новой техники, использованием новых технологий, материалов и видов сырья.
  2. Организационно-экономические. Данные факторы определяются уровнем организации управления, производства и труда.
  3. Социально-психологические. Эти факторы подразумевают социально-демографический состав коллектива, его уровень подготовки, морально-психологический климат в коллективе, трудовую дисциплину и т.д. Общественные и естественные условия протекания труда.
Читайте также:  Тату оборудование в абакане

Все вышеуказанные факторы оказывают воздействие на повышение или наоборот снижение производительности труда. Определение влияния каждого из них является необходимым условием для планирования мероприятий и путей, направленных на увеличение производства предприятия.

На конкретном предприятии работа, направленная на увеличение производительности труда, может вестись за счет:

  • резервов уменьшения трудоемкости, то есть модернизации и автоматизации производства, внедрения новых технологий работы и т.д.;
  • резервов оптимизации использования рабочего времени – управления производством и организации труда, совершенствования структуры предприятия;
  • совершенствования структуры кадров и самих кадров – изменения соотношения управленческого и производственного персонала, повышения квалификации работников и т.д.

Источник

Как повысить производительность на 88% без вложений в модернизацию оборудования?

Роман Андреященко

Кандидат юридических наук

Сергей Лихачев

Генеральный директор консалтинговой компании «Бизнес-архитектура»

Как вывести предприятие из убытков, принципиально повысить производительность труда и обеспечить запуск инновационной продукции при полном отсутствии инвестиций в модернизацию производственной инфраструктуры? Как в 30 раз окупить затраты на реинжиниринг процессов, внедрение системы производственного планирования и изменения мотивации сотрудников на основе KPI? О своем опыте расскажет генеральный директор «УЛК МАШСЕРВИС» — победитель первого национального конкурса года 2017» в номинации «Самый результативный .

Видеопрезентация проекта:

Предпосылки к проекту

Экономический кризис 2014 года открыл перед нами уникальную возможность: занять нишу западных поставщиков оборудования для нефтебурения. Для перехода к импортозамещению требовалось многое: высокое качество производимой продукции, четкие сроки поставки, гибкость и способность быстро осваивать производство инновационного оборудования.

При этом реальное состояние производства на заводе было объективно плачевным:

  1. Отсутствовал системный подход к организации производства. Очередность выполнения заданий не позволяла вовремя проводить сборку изделий. В результате часто возникали просрочки выполнения заказов их неукомплектованности одними элементами и затоваривания другими.
  2. Низкий уровень квалификации линейных руководителей среднего звена приводил к систематическим срывам графика производства.
  3. Неэффективная система оплаты труда приводила к низкой производительности труда и большой текучке кадров.

Для иллюстрации приведем основные показатели производства завода на 2014 год:

Показатель 2014 2013 2012
Объем производства, тонн 589 656 1055
Выручка, тыс. руб. 70 666 78 727 126 658
Численность, чел. 152 179 180
Производительность труда, тыс. руб./чел. 465 440 704

Видно, что ключевые показатели снижались на протяжении трех лет. Текущий объем производства был ниже точки безубыточности. Предприятие не просто не было готово к участию в импортозамещении — оно проваливалось в экономический кризис, из которого нужен был выход.

Проблема: организация производства

Анализ обстановки на предприятии показал, что глубинные причины кризиса крылись в неэффективной организации производства:

  1. Организационная структура завода была чересчур громоздкой. В избытке были межфункциональные барьеры, затрудняющие взаимодействие между бригадами, участками, цехами.
  2. Постоянно требовалось активное администрирование производства. При этом в организации отсутствовал процессный подход. В частности, на предприятии даже не был четко определен руководитель выполнения заказа и сотрудники, ответственные за его подпроцессы — от подписания спецификации до отгрузки, включая финансирование и закупку материалов. Это порождало зависимость управления от личных качеств руководителей, авторитарный стиль и волюнтаризм.
  3. Система производственного планирования была крайне неудовлетворительной. В подготовке производства и снабжении отсутствовал системный подход.
  4. Затраты на оплату труда были чрезмерными. При этом, как ни странно, у сотрудников сохранялся достаточно низкий уровень заработной платы. Это, вкупе с отсутствием системы мотивации, приводило к крайне низкой производительности труда в целом.
  5. Территориальная разобщенность корпоративного центра ГК «Металлург» и завода (расстояние между Екатеринбургом и Тюльганом — 800 км) также накладывала свой отпечаток на качество коммуникаций: мы постоянно фиксировали искажение информации и фальсификации отчетов.

Решение: комплекс мер по оптимизации

Определение и регламентация

Основой проекта стало внедрение процессного подхода к управлению заводом. В первую очередь предстояло определить и оптимизировать ключевые процессы предприятия. Для решения этой задачи была сформирована рабочая группа из экспертов, которые могли объективно оценить ситуацию и увидеть проблемные места. В состав вошли куратор проекта (автор), привлеченный эксперт (компания «Бизнес-архитектура»), директор департамента бурового оборудования, главный конструктор, главный технолог.

По каждому процессу выясняли: кто ответственен за результат, сколько процесс занимает времени, сколько может занимать в идеале, какие департаменты задействованы в его работе. На собрания группы приглашали рабочих и бригадиров с обсуждаемого участка. Выбирали неформальных лидеров: обычно это самые активные сотрудники. То, что руководство советуется с ними, вдохновляло сотрудников, и мы получали проводников наших идей в коллективе.

После анализа на собраниях в системе Business Studio моделировали улучшенные версии . В качестве примера можно привести модель основного процесса «Выполнение заказа бурового оборудования». Именно этот оказывает наибольшее влияние на экономические показатели завода и затрагивает практически все подразделения предприятия.

Рис. 1. Диаграмма «Выполнение заказа бурового оборудования» в системе Business Studio.

После формализации основного процесса были описаны управляющие , относящиеся к основному (производственное планирование, учет и диспетчирование производства), а также вспомогательные (финансирование заказа, инженерное обеспечение заказов, мотивация персонала).

На основе утвержденных вариантов моделей процессов мы формировали рабочие регламенты. В регламентах описали ответственных за процесс, порядок и сроки взаимодействия подразделений, документооборот, средства коммуникации. После этого тестировали процессы на практике и вносили необходимые корректировки. Разработка и согласование моделей заняли два месяца. Разработка регламентов — месяц. Затем еще месяц все тестировали и утверждали. За разработку отвечал внешний эксперт, за внедрение — сотрудники.

В результате руководители и сотрудники получили четкую структурированную картину деятельности, закрепленную в регламентах и должностных инструкциях.

Оптимизация организационной структуры

Структура завода была реорганизована с акцентом на бригадную форму организации труда, что позволило разработать и внедрить сдельную систему оплаты труда, которая предусматривает аккордную оплату по единому бригадному наряду.

Происходит это так: система производственного планирования рассчитывает задание бригаде на месяц. Таким образом, при получении задания на месяц бригада знает свою производственную задачу, бригадный фонд заработной платы за выполнение этой задачи, среднюю зарплату члена бригады и премию за соблюдение сроков (об этом далее).

Внедрение системы производственного планирования

При помощи системы производственного планирования была разработана модель производства, включавшая в себя весь портфель заказов, сбалансированный по срокам, финансам и производственным ресурсам.

Модель позволяет расписывать каждый заказ по технологическим переделам и этапам, планировать его своевременное финансирование и снабжение, включая затраты в бюджет завода, и устанавливать реальные сроки отгрузки.

Из базовой модели отдел производственного планирования завода создает планы на месяц с разбивкой по цехам и бригадам. Начальники цехов, в свою очередь, формируют задания. В ходе проекта была введена единая единица измерения объема производства — .

Автоматизированная система производственного учета позволяет оперативно вносить в модель планирования информацию о реальном состоянии производства. Это, в свою очередь, является основой диспетчирования производства.

Рис. 2. Концептуальная схема производственного планирования .

Изменение системы мотивации и оплаты труда

На предприятии была внедрена сдельная оплата труда производственного персонала, рассчитанная по показателям объема произведенной продукции и срокам.

Рис. 3. Концептуальная схема оплаты труда .

Кроме того, для руководителей и специалистов была разработана система ключевых показателей эффективности, на базе которых рассчитывается переменная часть заработной платы.

В систему оплаты труда были включены следующие модели:

  1. Модель KPI руководителей и специалистов завода.
  2. Расчетная модель оплаты труда руководителей и специалистов.
  3. Расчетная модель оплаты труда производственных бригад.

Данные модели оплаты стали основной системой трудовой мотивации на предприятии.

Говоря о мотивации, также стоит отметить, что изменения в системе оплаты труда сопровождались доведением информации о стратегических целях ГК «Металлург», открывшихся перспективах для прорыва на рынок. В контексте стратегических целей были поставлены задачи, которые должен выполнять завод, каждое его подразделение и каждый сотрудник на своем рабочем месте. При этом были показаны личные интересы работников завода при достижении целей, выполнении KPI и задач. Благодаря ключевым показателям эффективности и новой системе оплаты труда снизилась текучка, улучшился психологический климат в коллективе.

Создание финансовой модели предприятия

При моделировании финансовой системы предприятие рассматривалось как экономическая система, целью которой является получение прибыли при оптимальном использовании активов и финансовых ресурсов.

В основу финансовой модели легли три базовые формы финансовых отчетов:

  1. Бюджет доходов и расходов.
  2. Бюджет движения денежных средств.
  3. Баланс.

Модель агрегированного бюджета доходов и расходов была структурирована по методу Direct Costing, что позволило выполнить ассортиментный анализ, рассчитать и контролировать точку безубыточности в период выхода из кризиса, а также контролировать распределение прибыли при развитии предприятия.

Результат: рост производительности труда и создание инновационного продукта

В результате реализованных мероприятий руководители получили простые и понятные инструменты управления, такие как регламенты и должностные инструкции, планы на месяц и задания, ключевые показатели эффективности и систему оплаты труда.

Читайте также:  Оборудование для ресторанов баров и гостиниц

Бригадная организация и модель расчета заработной платы сделали прозрачной и прогнозируемой оплату труда, включили механизмы самонастройки и саморегулирования. Это, в свою очередь, позволило упростить систему планирования и управления производством, уйти от излишней детализации.

Нам удалось увеличить производительность труда, создать условия для роста объема производства. Так за период с ноября 2014 по апрель 2015 года предприятие вышло из убыточной зоны. При этом заметного прироста объемов производства не наблюдалось, но значительно возросла дисциплина сроков. Стабилизировалась заработная плата работников завода, снизилась текучесть персонала и в целом улучшился психологический климат в коллективе.

В следующем полугодии стабилизировался ритм производства, стали заметно расти производительность труда и объемы производства.

В 2016 году рост объемов производства и производительности труда продолжился и достиг заметных изменений. Эффект от проведения названных организационных изменений в 30 раз превысил понесенные затраты на проект. Для наглядной иллюстрации экономического эффекта сравним показатели завода до начала проекта и через год после его окончания:

Показатель Ед.изм. 2014 г. 2015 г. Изменение
Годовая выручка млн. руб. 79 160 103%
Годовой объем производства тн 656 1600 144%
Рентабельность продаж % -10 15 25%
Производительность труда тыс.руб./чел. 440 829 88%
Цикл выполнения заказа (срок поставки) день 210 180 — 30 дней
Доля операционных расходов в выручке % 70 60 — 10%
Оборачиваемость запасов день 110 90 — 20 дней

Эффективная работа завода и своевременное выполнение производственных задач создали организационные и финансовые возможности для выпуска уникальной инновационной буровой установки . Буровая установка была в 2015 году изготовлена, смонтирована на площадке Тюльганского машиностроительного завода и выпущена на рынок в качестве полноценного импортозамещающего продукта.

По итогам первого общенационального конкурса года», организованного российской Ассоциацией профессионалов управления (ABPMP Russian Chapter) при поддержке Фонда «Сколково», наша команда стала победителем в номинации «Самый результативный .

Опубликовано по материалам:
Журнал «Генеральный директор», № 6 (2018).

Тюльганский машиностроительный завод входит в Группу компаний «Металлург», основными видами деятельности которой являются проектирование и производство бурового оборудования, поставка запчастей горного оборудования, экспертиза промышленной безопасности. ООО «ТМЗ» производит ключевые узлы и части поставляемого оборудования.

Источник

Как повысить производительность труда

Большинство структур с максимальной ответственностью относятся к безопасности своего предприятия во всех отношениях. Важно отметить, что видеонаблюдения выполняет сразу две важные организационные функции. Одной из них является аспект безопасности. А вторым немаловажным фактором является вопрос производительности труда в компании. При этом видеофиксация устанавливается внутри помещений и снаружи, вне зависимости от направления деятельности компании.

Автоматизация учёта рабочего времени сотрудников

Учёт рабочего времени является одним из обязательных организационных сегментов любого предприятия. Одним из наиболее современных и продуктивных способов решения данного вопроса считается автоматизация учёта рабочего времени.

Автоматизация учёта рабочего времени сотрудников

Ведение учёта рабочего времени сотрудников

Повышение уровня профессионализма сотрудников считается одной из важных организационных функций любого руководства. Автоматизация учёта позволяет не просто вывести систему организации труда на современный уровень, но и достигнуть реальных результатов в вопросах дисциплины и контроля.

Современная система автоматизации предлагает большое количество коммерческих предложе6иц. Поэтому важно выбрать наиболее оптимальный вариант, который соответствует специфике компании и бюджету. По статистическим данным, внедрение автоматизации учёта рабочего времени позволяет:

  • В несколько раз увеличить прибыль компании.
  • Снизить трудозатраты тех сотрудников, которые несут прямую ответственность за организацию работы всех участников рабочего процесса.

Помимо этих факторов, стоит отметить, что автоматизация полностью исключает конфликт интересов.

Ведение учёта рабочего времени сотрудников

Биометрическая система учёта рабочего времени сотрудников

Типовым решением поставленной задачи является идентификация персонала по биометрическому признаку. Программное обеспечение позволяет опознаваться сотрудника по отпечатку пальцев.

Такое решение может использоваться внутри помещений крупных и мелких компаний, Производственных организаций. В числе основных достоинств системы можно выделить:

Биометрическая система учёта рабочего времени сотрудников

  • Усовершенствованный сканер.
  • Длительный срок хранения событий.
  • Программный модуль способен открывать доступ ко всем событиям и функционалам системы контроля рабочего времени.

Как вести график учёта рабочего времени

В интересах каждого работодателя максимально грамотно распределить и распланировать время отдыха и рабочего процесса своих работников. Алгоритм составления графика включает в себя:

  1. Определение учетного периода.
  2. Определение загрузки сотрудников, занятых в тех или иных рабочих процессах.
  3. Исходя из максимально допустимой нагрузки определяется нагрузка рабочего времени.
  4. Рассчитывается нормативное количество работников.
  5. Результаты полученных данных оформляются в самом графике и утверждаются руководством.

Как повысить производительность производства на предприятии

Для повышение производительности труда используются различные эффективные механизмы. Автоматизация остаётся наиболее продуктивным продуктом, который актуален для всех сфер деятельности.

Как повысить производительность производства на предприятии

Автоматический контроль и управление процессом производства

Консервативные методы давно устарели и перестали давать положительные результаты. На их смену пришли более современные системы. Они отличаются не только экономической выгодой, но и оптимизацией производства. В результате предприятие решает основные вопросы:

  1. Улучшается качество выпускаемой продукции и увеличиваются их объемы.
  2. Решаются вопросы безопасности.
  3. Экономится ресурсы предприятия и выявляются скрытые резервы.
  4. Компания имеет возможность стать более конкурентноспособным и выходит на новый уровень сотрудничества.

Введение рабочего контроля на предприятиях и производстве

Ведение рабочего контроля требуется участия многих структур производства. Чтобы ее систематизировать, важно постоянное участие и управленческие решения руководства. Это занимает время руководителя и отвлекает его от наиболее важных проблем. Ведение рабочего контроля на предприятии помогает грамотно расставить приоритеты управленческого контроля и принимать наиболее эффективные решения.

Введение рабочего контроля

Для современных предприятий, такие системы основаны на двух принципах. Они включают в себя:

  1. Необходимость.
  2. Гибкость.

Контроль работников на предприятии

Контроль работников на предприятии осуществляется с помощью новейших технологий. Программный продукт рассчитан на все сегменты. Установка камер видеонаблюдения помогает:

  1. Полностью исключить или снизить вероятность кражи, взлома. Правильно размещённые камеры и выбранный ракурс обеспечивает гарантии безопасности и сдерживает потенциальных вредителей чужой собственности.
  2. Каждый руководитель имеет возможность в режиме реального времени мониторить состояние дел и выполнение поручений. Контроль осуществляется со всех критических зон. Для наблюдения используются смартфоны и любые гаджеты, применяемые в обычном обиходе руководителя.
  3. Повышение производительности. Каждый сотрудник зная о постоянном контроле, уделяет максимум времени своему объёму и старается выполнить работу на необходимом уровне.
  4. Наличие видеофиксации обеспечивает доказательную базу и гарантирует беспрецедентное решение проблемы любого уровня. Камеры помогают идентифицировать любого работника или посетителя компании.

Контроль работников на предприятии

Организация контроля производства на предприятии

Организация контроля — важный момент в работе компании. Прежде, чем установить системы, важно конструктивно подойти к поиску исполнителя. Наша компания много лет остаётся достойным представителем рынка. Имея большую базу клиентов, специалисты компании постоянно анализируют и внедряют современные методы. Продукты компании отличаются простотой, доступностью и легкостью управления.

Организация контроля производства на предприятии

Немаловажным преимуществом сотрудничества, клиенты компании выделяют гарантию и удаленный доступ. Консультирование проводится в любое время, не зависимо от степени сложности возникшего вопроса. Услуги оказываются на официальных условиях, с обязательным заключением договора и всех сопроводительных документов.

Чтобы получить информацию по сотрудничеству, достаточно связаться с представителем компании и согласовать время встречи. Современные решения организации контроля и учёта рабочего времени — это реальная возможность стать конкурентноспособным и достойным участником современного рынка!

Портфолио

  • Комплекс автоматизированной охраны складов самообслуживания САМОСКЛАД
  • Установка IP-системы для наблюдения на фабрике и складе Lantmännen Unibake в Егорьевске
  • Установка системы видеонаблюдения и СКУД в Outlet Village Белая Дача
  • Видеонаблюдение ТЦ “ВЕГА” г. Коломна
  • Установка систем безопасности на складе “ИНДУСТРИЯ ЧИСТОТЫ СТОЛИЦА” в городе Видное

Свежие записи

  • ЛВС в офисе ООО “ЧАРОЕН ПОКПАНД ФУДС (ЗАРУБЕЖНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ)”
  • TRASSIR
  • Сборка ПК под видеонаблюдение
  • Tantos
  • Размещение камеры наблюдения в туалете
  • Как перезагрузить IP-камеру
  • Какие требования должны быть к уличной камере наблюдения?

Рубрики

  • База знаний
  • Портфолио
  • Статьи
  • Типовые решения
  • Услуги
  • Установка видеонаблюдения

Всё для для Вашей выгоды

Бесплатная замена камер видеонаблюдения

Полезные статьи

  • Размещение камеры наблюдения в туалете
  • ЛВС в офисе ООО “ЧАРОЕН ПОКПАНД ФУДС (ЗАРУБЕЖНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ)”
  • Угрозы со стороны соседей. Видеонаблюдение как вариант решения
  • Видеонаблюдение на производстве
  • Видеонаблюдения – цена
  • Беспроводные системы видеонаблюдения
  • Монтаж роторного турникета с системой контроля доступа
  • Что хотят знать мошенники?
  • Как работает технология POE?
  • Что нужно сделать для переезда в новое место проживания, дом или квартиру.
  • Как установить камеры слежения без кабелей
  • Видеорегистратор для видеонаблюдения – виды, отличия и способы хранения информации
  • Проектирование и установка комплексной системы безопасности в бизнес центре класса “А” ИНА
  • Системы пожарной сигнализации

+7 (499) 390-48-38 (Москва и Московская область)
+7 (917) 554-88-96 — WhatsApp/Viber (Бесплатный звонок из всех городов России)

Пн-Пт: с 9:00 до 19:00
Сб-Вс: с 10:00 до 18:00

140408, Московская область, г. Коломна, улица Октябрьской Революции 291 B, этаж 2

Источник