Меню

Леруа мерлен оборудование для магазина



Леруа Мерлен горите в огне\Личный опыт

Так сложилось, что в прошлом году, поддавшись массовой истерии о локдауне и грядущем затворничестве в своей квартире — начал строить загородный дом.

В качестве быстрого решения — были куплены 4 бытовки, которые объединены в 1 сборный дом.
Вы наверняка их видели — в похожих живут рабочие. Общая площадь — 60 м2.

Куплены были задешево (200 000 руб с доставкой и установкой), фундамент у меня уже был, оставалось сделать крышу.

Внешне дом выглядит как строительные вагоны, но это не страшно, главное внутри тепло и много места. В стенах потолке и полах, 100 мм утеплителя, вполне можно жить внутри с апреля по октябрь.

Выглядит сборный дом вот так:

В 2021-м году начинается очередной хайп про ожидающий коронавирус и следующие запреты выходить из дома, потому решаю сделать крышу и закрыть веранду, добавив к площади дома 25 м2.

Рабочие возводят за пару дней каркас для крыши, и делаю заказ в Леруа мерлен на металлочерепицу, пароизоляцию, крепеж и утеплитель (79 000 руб).

Заказ объемный, везти его самому сложно, потому заказываю доставку (+2500 руб).

Через пару дней, под вечер, приезжает грузовик и вопреки запрету — заезжает прямо на мокрый газон, покрытый снегом.

— А что зато выгружу быстрее, говорит водитель.

Выгрузить получилось сразу, тут он прав. Правда на складе ему выдали только металлочерепицу (спасибо и на этом — ее рабочие ждали больше всего), остальное или не влезло или кому-то на складе стало влом грузить.

Хорошо, что на накладной удалось сразу написать, что привезли только 1 позицию из 4-х. Хоть какой-то пруф, плохо, что эту накладную водитель забрал с собой.

Спасибо, что дочитали преамбулу, теперь самый треш:
выехать с газона грузовик не смог, зато немного поездил по свободной площади и пару соток газона превратил в трассу для оффроуда.

После чего водитель расстроился, достал пакет с пивом и начал спокойно отдыхать — выпить на природе вполне норм.

С вечера до 3-х утра — удалось вызвать помощь в виде пары машин, которые удачно вытащили своего товарища (молодцы), после чего, раскидав пустые банки и мусор от приятного вечера по участку — доставка уехала, оставив после себя вот такую картину:

Неприятно, конечно, но этож нормальная компания, которая ведет соцсети (https://www.facebook.com/LeroyMerlinRussia) и дорожит репутацией и клиентами.

Тем более на сайте у них есть форма обратной связи

Источник

Леруа Мерлен в Москве

В онлайн каталоге Леруа Мерлен в Москве представлен полный ассортимент товаров для ремонта и обустройства дома, которые можно найти на полках гипермаркетов сети. Более того, интернет магазин официального сайта Леруа Мерлен дает возможность не только определиться с выбором и уточнить необходимые характеристики товара, но и узнать о его цене, наличии сегодня в конкретном гипермаркете, а также скидках и акциях.

Заказ можно оформить онлайн, выбрав курьерскую доставку или самовывоз из ближайшего пункта или магазина сети. Оплатить покупку можно прямо на сайте при помощи банковской карты, либо при получении (наличными или картой). Также возможна оплата в кредит по одной из специально разработанных сетью программ.

Стоимость доставки рассчитывается в момент оформления заказа и зависит от его веса и удаленности адреса клиента. Доставка до пункта самовывоза Леруа Мерлен Москвы обойдется в 150руб.

Адреса магазинов:

  • г. Москва, ул. Красносельская, вл. 3А, Время работы: 8:00 — 23:00
  • г. Москва, Московский поселок, квартал 34, двлд 1, стр. 1, Время работы: 08:00 — 23:00
  • г. Москва, шоссе Энтузиастов, д. 12 к. 2, Время работы: 08:00 — 23:00
  • г. Москва, ул. Кировоградская, д.13А, ТРЦ Columbus, Время работы: 10:00 — 22:00
  • г. Москва, ул Святоозерская, д. 1А, ТЦ Косино Парк, Время работы: 8:30 — 23:00
  • г. Москва, Новорижское шоссе, 22-й км, 1.5, Время работы: 7:00 — 24:00

Каталог товаров

Источник

Как в Леруа Мерлен можно купить товар со склада поставщика, которого нет в ассортименте магазина

У нас в Леруа есть много товаров, которые хотелось бы поставить на полки. Например, побольше видов обоев. Или профессиональное оборудование. У нас есть материалы для отделки спален, но нет кроватей и постельного белья. И так далее. 16 миллионов человек ежемесячно посещают сайт при населении России 146,8 миллиона человек. Поверьте, нашим покупателям хочется много чего, кроме 40 тысяч товаров основного ассортимента.

И вот к нам приходит маркетинг и говорит: слушайте, уважаемые разработчики, вы такие крутые и быстрые, что, наверное, можете запилить нам платформу для того, чтобы разные поставщики продавали свой товар через сайт. И мы это комплектовали в доставку к нашим обычным товарам.

Это космос. Это почти как закупить товар и продать его клиенту, только без закупки. В смысле: чего клиент хочет, мы показываем ему сразу наличие у поставщика, он покупает, транспортная компания везёт с нашими документами напрямую (как если бы это было куплено у нас), а если вдруг надо вернуть по гарантии или обменять — это делается через любой наш магазин.

В случае успеха это такое резкое изменение бизнес-модели, что можно гордиться ещё года три. А внедрять всё пару месяцев. Как нам поначалу показалось.

Как это всё работает?

Вы покупаете у нас что-то для спальни и хотите купить к ней не совсем привычное бельё:

Раньше такого белья у нас не было. И сейчас нет. Но купить его можно. То же самое относится к тем же станкам или профессиональным пылесосам. Вот оборудование, которое редко попадает на полки:

А вот строительные пылесосы:

В магазины мы профессиональный инструмент на полки не ставим, потому что спрос низкий. Всё же это единичные вещи для многих городов. Но этот спрос есть у малого бизнеса, и продавать такое всё же хочется. Тем более что к нам приходят в поисках такого.

У наших поставщиков в линейках все товары из примеров есть. Скорее всего, мы берём у таких поставщиков штук по 50 лучших товаров при том, что общий ассортимент у него будет в 300-2000 позиций. И ещё доставляем от других поставщиков маркетплейса, которые не работают с нами на рознице.

То есть мы можем предложить поставщику поставить его товары в наш интернет-магазин, но не отгружать к нам на склад.

Когда вы покупаете постельное бельё или что-то ещё подобное не с полки, вам формируется отдельная доставка со склада поставщика. Мы рассчитываемся с поставщиком — как бы покупаем у него этот товар, даём свои документы на него и отправляем к вам. Но физически товар едет напрямую от поставщика.

Вы получаете товар с документами от нас.

В случае проблем с товаром (поломок или обмена) возвращаете нам.

Потом эта же модель была расширена до поставщиков, товаров которых ещё нет на наших полках: например, в регионах очень много ИП и небольших ООО, продающих сопутствующий ассортимент, но с ними просто нет времени и возможности заморачиваться на заключение договоров поставки. Это для большой розницы огромная задача: для правильного соблюдения договора при работе с сетью нужно иметь собственный отдел, следящий только за таким договором.

Ещё эта же история нужна для того, чтобы быстро тестировать новые товары. Иногда поставщик приходит к нам и говорит: а вот возьмите товар XXX, он новый и замечательный. Нам нужно его оценить (это время), закупить, описать, оформить и так далее, и если он окажется не очень замечательным, то мы потратим кучу времени и денег на это.

Теперь такие товары можно тестировать на маркетплейсе. И если на них есть большой спрос — сразу ставить в сеть. То есть мы получили испытательный полигон.

Третья особенность — у нас процесс закупки во многом завязан на ручные процессы и имеет пару довольно узких «бутылочных горлышек». Создать новую архитектуру процесса с нуля — задача, близкая к невыполнимой, можно только медленно двигаться к улучшению. Потому что нагрузка на закупки очень большая. Маркетплейс же даёт возможность построить рядом параллельный процесс очень быстрой автоматической закупки — такой, каким он должен быть в будущем. Через пару лет параллельной работы можно будет просто переключить все закупки на этот коридор (с некоторыми доработками) и сэкономить невероятное количество ресурсов.

В общем, это всё надо было делать. Глаза у нас горели.

Это была верхушка айсберга

По третьей причине из списка выше мы решили обособить маркетплейс от остальной логики бизнеса Леруа Мерлен для снижения издержек бизнеса за счёт автоматизации. Ведь именно для этого нужен ИТ-отдел в компании – уметь решать задачи, которые требуют гибкости.

Мы создали отдельный бизнес-юнит рядом с традиционной розницей и e-commerce. Начали с материалов для декора — их реально миллионы SKU, и их всегда не хватает клиентам в духе: «А есть такой же, только полиловее?»

Оформились как стартап внутри компании, начали выкатывать MVP. В течение трёх месяцев собирали требования к процессу и думали, как быстро показать, что это вообще возможно.

Оказалось, что надо переделать почти всё. Почти ничего из традиционных процессов нам не подходило. Нужны были отдельная веб-витрина, отдельная система управления логистикой, отдельные поставщики. Очень много конфликтов интересов было по выбору ассортимента — например, если вы купили всё для прихожей, то вроде понятно, что домик для кошки в прихожую тоже нужно продавать «вдогонку» на маркетплейсе. А вот саму кошку? Корма для кошки? Кажется, нет. Но как найти границу?

Читайте также:  Журнал проведения проверок оборудования

Потом оказалось, что в регионах много локальных поставщиков, которые ради того, чтобы хорошо продавать на новом канале, где очень просто продать довольно много товара, по их меркам, стали опускать цены. Точнее, опускать цены на аналоги наших товаров, которые в основном ассортименте. А поскольку наша политика — самые доступные цены, то пришлось делать модель пересчёта цен на товары розницы, если в маркетплейсе появляется игрок с аналогичным товаром.

В общем, примерно полгода мы работали на MVP и делали всё чуть ли не макросами Excel (на самом деле — нет, но многое было на костылях и синей изоленте). Задача была дособрать требования.

Через полгода мы поняли, что познали почти все проблемы этого мира и сели собирать новый релиз — уже не как стартап, а как внутренний приоритетный проект. Появился нормальный технологический стек, появилась мысль про хайлоад, увеличилась команда, появились процессы.

Реальность и подводные камни

Во-первых, мы стараемся соединить три части коммуникации (розницу, традиционный e-commerce и нашу площадку) в один общий канал продаж. Это называется омниканал, он выглядит как расширенное приложение в онлайне. Например, как терминал в магазине, где можно заказать обои нужного рисунка, если его нет в основном ассортименте.

Продавец-консультант, конечно, должен это знать и понимать. А проблема в том, что бонус он получает за продажи у себя в магазине (неважно, оффлайн или онлайн с доставкой от своего магазина), и делать что-то в маркетплейсе ему совершенно нет мотивации. Поэтому пришлось перебирать бизнес-процесс формирования зарплат так, чтобы этот товар тоже учитывался в обороте и бонусе.

Во-вторых, нам была нужна распределённая внешняя логистика. Это какие-то службы, которые по нашему указанию едут к поставщику на склад, забирают там товар, везут его к клиенту. Партнёру мы доставку не доверяем, потому что в случае возможных проблем должна быть вторая компания, которая подхватит заказ. Все логисты должны соответствовать нашим требованиям по сервису, то есть хотя бы быть пунктуальными, вежливыми и оставлять нужные документы. Клиент ведь не различает наши товары и с маркетплейса.

Операционная часть — трекинг и управление, раздача партнёрам, подготовка документа к приезжающей службе, трейсинг и контроль отклонений.

В-третьих, нужен был калькулятор цены доставки. Калькулятор должен отвечать на вопрос, сколько стоит доставить каждый товар. Если быть более точными — сколько стоит доставить композицию из нескольких товаров известного размера и известного веса. Количество запросов на калькулятор на два порядка больше, чем количество фактических заказов, поскольку эти данные используются в разных информерах. В частности, клиент должен сразу видеть на карточке товара, сколько он будет стоить с доставкой.

Просто то, что нет консолидации заказов на нашей стороне от нескольких поставщиков. Сложно то, что есть несколько логистических историй со стыкующимися впритык SLA, и на местах этих стыков всегда «искрит». Наша функция — оркестрировать заказ и доставку автоматически. Следующий шаг — консолидация на промежуточном хабе, но это в планах.

Систему проектировали в двух приоритетах:

  1. Идеально в срок доставленный заказ.
  2. Обрабатываемые заказы на количество партнёров (мощность потока).

Пример проблемы: посчитали одну отправку, приехали логисты за коробкой, а она другого размера. Поменялись характеристики заказа «на лету».

В-четвёртых, ассортимент. Вопрос: если есть два аналогичных товара в нашем ассортименте и в ассортименте поставщика — надо ли падать в цене до минимума? Да, по политике цен Леруа Мерлен в том же городе — надо. А если это другой город? Тогда, наверное, нет: кто-то готов менять 8% скидки на четыре дня ожидания.

Ещё вопрос: два поставщика занесли на маркетплейс рабочие рукавицы. У нас их в ассортименте 40 видов, они добавили ещё по 50 каждый. По 10 из них — пересечения, и цены на них разные. Оставим обоих? Наверное, да. Клиента интересует скорость доставки, а тут она пойдёт из разных мест и по разной цене.

В-пятых, обмен актуальными складскими остатками и ценами. Поставщики должны выгружать это всё регулярно, либо отправлять реквесты нам при изменениях у себя. Мы решили использовать автоматические модули к их ERP — чаще всего это 1С, и решений много. А сложность вот в чём: чтобы поставщик правильно вёл учёт в 1С, нужно, чтобы он был более-менее крупный. А когда он более-менее крупный, его 1С иногда представляет собой месиво из костылей. В итоге получается, что каждую связь надо поддерживать. Немного, но надо. Поэтому пока мы решили ограничиться средним бизнесом в списке поставщиков в Москве и экспериментировать с крупными ИП в регионах.

Обмен описаниями и фотографиями также есть через портал поставщиков: бывает, у них внутри одного артикула меняется товар. Тогда надо заходить и менять параметры, либо выгружать правильные. Мы пока отдельно забираем прайс и наличие и отдельно — характеристики и фото.

В-шестых, возврат. Чтобы возвращать товары в магазин, нужно:

  1. Договориться с магазином, что там принимают возвраты. Это значит поменять систему обучения продавцов, потому что, разумеется, не все из них понимают, что это такое и как с ним работать.
  2. Сделать процедуры проверки в IT-системах продавцов: поначалу они не знали, где смотреть чеки, и не проверяли сроки возвратов.
  3. Настроить финансовые процессы возврата (это было относительно быстро).
  4. Сделать переупаковку в транспортную тару, потому что часто возврат выполняется без коробки.
  5. Сделать сервис замены (ещё одна петля на доставку): мы не чиним товары в сервисе, а просто отдаём их назад поставщику и отправляем новый при обмене. Фактически любой инцидент по товару заканчивается возвратом.

Договоры. Сначала мы думали, что придётся искать локальных поставщиков, но ситуация оказалась обратной. Все лезут на свет и хотят в маркетплейс, потому что рассматривают это как выход на дистрибуцию (что для многих победа) либо как дополнительный канал продаж. Возникла сложность на входном контроле. Сейчас мы автоматизировали всё напрашивающееся на автоматизацию, но всё равно остаётся долгий процесс юридической проверки. Почему это нужно — потому что если поставщик пропадёт, то мы, конечно, решим вопрос с клиентом, но сами попадём на НДС.

Сейчас большие планы по скорингу и рейтингу: например, если не отгрузил вовремя, то деградировал в звёздности. На выдачу будут влиять точность описания, уровень цен, скорость комплектации и так далее. Рейтинг падает ниже тройки — можно отказываться от поставщика.

Ещё особенность маркетплейса — это война за поисковое продвижение. Фактически нужно больше контента. А контент требовать от поставщиков сложно. Поэтому нужен был процесс по продуктовым описаниям и изображениям. Мы аутсорсим фотосъёмку в студии в регионах: предлагаем поставщику услугу фотосессии его товара. Он оплачивает и получает картинки (часто первые в своей жизни на товар) — мы грузим их на маркетплейс, в частности. Описания товаров делаются примерно по такой же схеме.

Над приведением к однообразию атрибутов товаров для облегчения поиска в маркетплейсе еще придется поработать.

И последняя важная особенность проекта — нам было крайне важно скоординироваться в периметре легаси-систем головного Леруа Мерлен (точнее, «материнской» группы компаний ADEO) во Франции. Потому что любое изменение, тестирование, согласование и имплементация — довольно длительные процессы. Поэтому кое-где мы продублировали процессы по новой. Мы выбрали API-centric-архитектуру на микросервисах, на прото описываем все апишечки каждого сервиса, а дальше — Go (для скейлинга и нагрузок) либо Node.js. В качестве базы — MongoDB и PostgreSQL. Для части разработок привлекали аутсорсеров, поиграли в метод гибридной команды. На этом проекте аутсорс находится в Челябинске, но 30% команды — у нас. При успехе проекта планируем постепенно уменьшать аутсорсинговые ресурсы и увеличивать свои. Тем не менее аутсорс помог нам осуществить быстрый старт проекта плюс показал некоторые неочевидные для команды особенности API-centic-подхода на практике.

Аналогичный маркетплейс стартовал в Бразилии чуть позже, чем у нас. Они меньше, и там есть проблемы с логистикой, которые мы сразу решили ещё на стадии продумывания архитектуры. Во Франции маркетплейс старше нашего, но там, скорее, особенность «длинного хвоста» — того, что принадлежит Леруа, но не находится в конкретном магазине. Там особенность была в том, что покупатели обучили продавцов продавать оттуда, поскольку были очень требовательны по товару.

У нас получилось. Всё заработало. Неидеально, но нам история очень нравится, потому что мы переписали много старого оверхеда, сделали свой продукт, продукт зажил лучше аналогов по миру и приносит практическую пользу. Роадмап ещё большой, но уже можно делиться радостью хорошей работы. Это тот самый проект, когда ты знаешь, что что-то изменил в мире.

Источник

Новый «Леруа Мерлен ЗИЛ» не просто строительный магазин. Там есть мастерская, свежесрезанные цветы и даже роботизированная нога!

У французской сети гипермаркетов для дома и дачи « Леруа Мерлен » открылось новое пространство в Москве — на территории технопарка ЗИЛ. И это не просто магазин для ремонта — в нем можно спроектировать интерьер, посмотреть на кухню своей мечты в VR-очках, протестировать приглянувшийся ламинат с помощью роботизированной ноги или собрать любой букет из свежесрезанных цветов в отделе «Цветы и растения». Но не только! Вот гид, в котором собраны все возможности нового гипермаркета.

Протестировать товары

Качество товаров и материалов проверяется, конечно, на практике. И по-настоящему мы можем судить о нем уже после того, как все купили и установили. Но в новом магазине « Леруа Мерлен ЗИЛ » товары можно протестировать заранее. Например, в отделе напольных покрытий установлена роботизированная нога — она буквально шагает по ламинату и проверяет его износостойкость. А в отделе с инструментами ими можно попробовать проштробить бетон или просверлить дерево. В мире ванных комнат можно увидеть, как работает тропический душ и льется вода из душевых леек.

Читайте также:  Как успешно продавать оборудование

Алена Винокурова Алена Винокурова Алена Винокурова Алена Винокурова

Выбрать товары для дома в одном стиле

Вазы, подушки, шторы и другие предметы интерьера в « Леруа Мерлен ЗИЛ » можно подобрать в одном стиле. В отделах «Декор», «Освещение» и «Напольные покрытия» все товары собраны как раз по этому принципу. Всего таких стиля в магазине четыре — они называются «Неоклассика», «Шарм», «Природный» и «Дизайнерский». Поэтому если ваша цель сделать так, чтобы квартира была выдержана в одном стиле вплоть до мельчайших деталей, достаточно выбрать предложенное интерьерное решение. А потом собрать все необходимые аксессуары в одном месте.

Алена Винокурова Алена Винокурова Алена Винокурова Алена Винокурова Алена Винокурова

Узнать, что внутри

В отделе строительных материалов установлен большой макет дома в разрезе. С его помощью легко изучить этапы строительства во всех деталях. А в отделах электротоваров и водоснабжения на интерактивной проекции показывают, из чего состоит теплый пол. Там же можно посмотреть, как работает система умного дома, системы очистки воды и воздуха.

Алена Винокурова Алена Винокурова Алена Винокурова

Спроектировать кухню, ванную или гардеробную

Во всех магазинах сети « Леруа Мерлен » есть проектные зоны — их можно найти в отделе «Кухни». В новом магазине таких зон еще больше, и в них помогут спроектировать не только кухню, но и ванную комнату с гардеробом. Но и это не все: специалисты « Леруа Мерлен ЗИЛ » рассчитают для вас стоимость установки окон, а также разработают дизайн и планировку дома, спроектируют инженерную систему отопления и водоснабжения. А на разработанный 3D-проект кухни можно посмотреть в VR-очках. Кроме того, его можно вывести на большой экран, чтобы было удобнее подобрать для кухни плиточный фартук.

Алена Винокурова Алена Винокурова Алена Винокурова Алена Винокурова

Собрать букет в цветочном отделе

В отделе «Цветы и растения» нового магазина « Леруа Мерлен ЗИЛ » есть не только комнатные растения и товары для сада, но и свежесрезанные цветы. В этом отделе работают флористы, которые помогут составить любой букет, даже самый большой и сложный.

Леруа Мерлен Леруа Мерлен Алена Винокурова

Заказать онлайн то, что вы не смогли найти

А еще в новом « Леруа Мерлен ЗИЛ » поставили специальный электронный инфокиоск. С его помощью можно заказать доставку товаров — домой или в сам магазин. Допустим, вы приехали за чем-то конкретным и не нашли этого в торговом зале. Тогда идите к инфокиоску! И если товар для заказа в принципе доступен, его привезут по нужному адресу.

Алена Винокурова Алена Винокурова Алена Винокурова

Смастерить что-то своими руками

В « Леруа Мерлен ЗИЛ » работает собственная мастерская — она называется « Фабрика Идей ». Это по-настоящему большое пространство, разделенное на тематические зоны: для работы по дереву и металлу, а еще с текстилем, освещением, 3D и электроникой. Каждая зона оборудована техникой — здесь есть профессиональные станки, швейные, вязальные и вышивальные машины, широкоформатные принтеры для печати на бумаге или ткани, а также фото- и видеоаппаратура. Оборудование можно забронировать за 200 рублей в час и 2000 рублей в день. Если вы ничего подобного никогда не пробовали, не беда — поможет мастер, который будет сопровождать работу в каждом пространстве, а также проводить мастер-классы. А еще на « Фабрике Идей » установлен 3D-принтер. На нем можно напечатать макет детали или архитектурный проект, а также предмет интерьера, например вазу. Записаться на мастер-класс и узнать всю подробную информацию можно будет на сайте .

Алена Винокурова Алена Винокурова Алена Винокурова Алена Винокурова Алена Винокурова Алена Винокурова

Источник

Диджитал-трансформация «Леруа Мерлен»: от DIY-ритейлера к модели маркетплейса товаров и услуг

Читать new-retail.ru в Яндекс Дзен

Николай Абу-Ржейли, заместитель генерального директора «Леруа Мерлен» рассказал New Retail о целях и задачах цифровой трансформации «Леруа Мерлен». Ритейлер целенаправленно выстраивает целую экосистему, которая будет на единой платформе предлагать потребителям товары и сервисы. Для этого в компании планируют перезапустить маркетплейс, который уже был выстроен в рамках бизнеса «Леруа Мерлен» в предыдущие годы.

Какова ваша роль в бизнесе «Леруа Мерлен»?

– На своей позиции заместителя генерального директора «Леруа Мерлен» я отвечаю за направления Digital, Data и IT и одновременно курирую бизнес-операции региона Поволжье — Урал. Сочетание технологических инноваций и бизнеса и стало для меня решающим фактором, благодаря которому я решил, что эта работа мне интересна.

Сферы IT и диджитал сегодня выходят на передний план для всех компаний. Это позволяет развивать новые модели бизнеса через электронные площадки, а также автоматизировать все процессы внутри компании. Чтобы эффективно выполнять такую трансформацию, руководителю необходимо глубоко разбираться в информационных технологиях, использовании данных и создании аналитических продуктов, иметь опыт выстраивания бизнес-процессов и обладать достаточными полномочиями в компании, чтобы принимать бизнес-решения.

Один из важных приоритетов для Adeo и «Леруа Мерлен» как ее части — наладить более тесное взаимодействие между подразделениями, работающими на разных рынках. Если до 2020 года взаимодействие между региональными подразделениями можно назвать частичной автономией, то сегодня наша цель — за счет ускорения диджитализации — создать платформу для обновления и улучшения жилья. Мы планируем наладить более тесное взаимодействие с партнерами и поставщиками. Чтобы управлять этими процессами, компания использует мой опыт работы с международными командами и опыт управления на рынках разных стран.

Что предстоит сделать для трансформации «Леруа Мерлен»?

– Стратегия заключается в переходе от традиционного DIY-ритейлера, предлагающего товары для ремонта и строительства через сеть офлайн-площадок, к омниканальной компании-платформе, предоставляющей все необходимое для обновления жилья с полным сопровождением на всех этапах — от идеи до финального воплощения. На основе этой платформы мы создаем экосистему из поставщиков сервисов и товаров, в центре которой будет клиент.

Мы также планируем развивать работу с сегментом профессионалов, изучать и сегментировать аудиторию, чтобы лучше знать клиентов и предлагать им товары и сервисы, которые им больше всего нужны.

Набор сервисов будет постепенно расширяться в рамках создания экосистемы. Наряду с уже существующими возможностями по установке кухонь, дверей или окон, например, мы уже развиваем новые услуги по созданию дизайна, проектировке и монтажу инженерных систем, ремонту квартир и многое другое. Все это потребует поиска и развития новых поставщиков, реализующих сервисы. Конечным итогом этой трансформации станет большая удовлетворенность наших клиентов, а для компании — сохранение лидерских позиций, которые она сегодня занимает на рынке.

Около 6% продаж «Леруа Мерлен» сегодня приходится на онлайн. Это результат омниканальной трансформации, которая была проведена в предыдущие годы.

Подобная трансформация неизбежно требует и изменений внутри компании. Сегодня мы уже практически завершили переход от традиционной организации с отдельными направлениями и департаментами к продуктовым командам или доменам.

Домен — это симбиоз операционной и продуктовой команд. В рамках домена представлены специалисты, которые раньше работали независимо, например, с закупками, логистикой, финансами, или HR и представители IT-специальностей, которые необходимы для совершенствования операционной деятельности. Мы объединяем эти компетенции, чтобы разрабатывать новые цифровые продукты, из которых, в свою очередь, будет создана будущая единая платформа.

С точки зрения IT, стратегия развития подразумевает переход от коробочных решений к новой модульной архитектуре при сохранении полной интеграции систем, основанных на микросервисах. Для этого мы переходим к облачным решениям и сами создаем компоненты новой архитектуры. Нам предстоит объединить IT и анализ данных с бизнесом, что позволит создавать релевантные продукты, быстрее выводить их на рынок. Для «Леруа Мерлен» и для российского рынка DIY-ритейла это новая модель, однако именно в рамках такой модели сегодня развиваются крупнейшие технологические компании.

В рамках этой работы нам необходимо сохранить баланс между автономией доменов, которые мы создаем, и в то же время создать трансверсальность, задав единые стандарты. Это поможет делать гармоничный продукт, направленный на пользователя.

Все это позволит «Леруа Мерлен» трансформироваться в маркетплейс товаров и услуг, таких как Amazon, но с более узкой специализацией на рынке DIY.

Что уже сделано для создания экосистемы и что еще предстоит сделать?

– Около 6% продаж «Леруа Мерлен» сегодня приходится на онлайн. Это результат омниканальной трансформации, которая была проведена в предыдущие годы. Мы находимся в процессе перехода от продажи продукта к продажам комплексных решений. К примеру, в «Леруа Мерлен» можно создать проект кухни и ванной и приобрести все необходимые товары, заказать доставку и установку.

Все эти существующие части экосистемы мы будем развивать, в том числе, организуя сервисы в регионах. В этом сыграет ведущую роль платформенная технология, так как, развивая сервисы, мы усиливаем взаимодействие с партнерами. Мы продолжим развивать направление логистики, так как комфортная доставка — это неотъемлемая часть продукта, которого ждут от нас клиенты.

База для этого уже есть, но есть и определенные пробелы, которые нам предстоит заполнить. В частности, мы все еще недостаточно хорошо знаем своего клиента. Мы многое знаем из данных по суммам и списку покупок в чеках, эти сведения мы уже умеем собирать и анализировать. Следующим качественным скачком для нас должен стать сбор и анализ других данных. На основе этих данных мы сможем сегментировать наших клиентов и выстраивать более персонализированное общение с ними.

Какие возможности для развития экосистемы предоставляют данные?

– Эти возможности проще представить на примере. Сегодня в «Леруа Мерлен» уже существует базовая сегментация клиентов на основе двух категорий — тех, кто приобретает товары для себя, и профессионалов, делающих закупки для проектов.

Читайте также:  Магазины швейного оборудования в череповце

Сбор более детальных данных по этим категориям позволит лучше знать потребности клиентов из первой группы и возможности профессионалов. В рамках экосистемы эти потребности и возможности можно объединить, если предложить услуги профессионалов тем, кто обновляет свой дом. Пока мы не умеем объединять эти потребности и возможности, и нам предстоит научиться это делать.

Для этого мы планируем перезапустить маркетплейс, который уже был выстроен в рамках бизнеса «Леруа Мерлен» в предыдущие годы. Преимущество маркетплейса на сегодняшний день в огромном трафике, который он аккумулирует. Наша задача — научиться монетизировать этот трафик. Для этого нам и нужно будет сегментировать клиентов, выявить их новые потребности. Затем мы разработаем и предоставим профессионалам новые инструменты, которые позволят им предложить свои услуги нашим клиентам, а нам — создать новые продукты.

Нам предстоит не только показать клиентам с классическим опытом офлайн-покупок комфортность и привлекательность новых онлайн-каналов, но и научиться привлекать к этим каналам новую аудиторию.

К примеру, таким продуктом может быть возможность управлять обновлением на всех стадиях, не выходя из дома. То есть, находясь дома или в любом другом месте, создавать дизайн-проект, а затем дистанционно заказывать все необходимые товары и услуги.

Еще одно важное направление, которое нам предстоит развивать в рамках экосистемы, — это логистика. Сегодня у «Леруа Мерлен» есть хорошо работающая логистическая система. В ней хорошо развита логистика от поставщиков к магазинам, но нам предстоит работать над второй важной составляющей — доставкой до потребителя, сделать ее более эффективной и конкурентоспособной.

Для наших поставщиков и прежде всего производителей развитие маркетплейса и аналитики также обладает ценностью. Для партнеров это возможность лучше контролировать спрос и свое предложение. Новые инструменты, которые мы предоставим производителям, дадут им новые данные о покупателях произведенных ими продуктов. Это позволит адаптировать ассортимент выпускаемой продукции и ускорить цикл от принятия решения до запуска новых продуктов.

Этим направлениям мы будем уделять пристальное внимание в ближайшем будущем, и для этого нам нужна сильная команда, умеющая собирать и анализировать данные, а также создавать новые инструменты.

Что необходимо изменить в команде для решения этих задач?

– Нам предстоит не только показать клиентам с классическим опытом офлайн-покупок комфортность и привлекательность новых онлайн-каналов, но и научиться привлекать к этим каналам новую аудиторию. Одна из важных составляющих — развитие диджитал-маркетинга.

Его инструменты позволят нам собрать данные, проанализировать их и понять, как наши клиенты ищут возможности для обновления, где они их ищут. Анализ таких данных даст возможность также сегментировать нашу аудиторию, выделив, например, тех, кто только что приобрел квартиру, и тех, кто делает ремонт в той квартире, которая уже есть. Знание этого позволит нам по-разному адаптировать наше предложение для разных клиентов. Такие примеры уже существуют на других рынках.

К примеру, банки, изначально обладающие большим количеством данных о своих клиентах, сегодня активно их анализируют и сегментируют свои аудитории. Детальное знание каждого сегмента своей лояльной аудитории дает им возможность пробовать себя в других, не банковских направлениях бизнеса, таких как маркетплейсы или доставка.

Мы планируем идти тем же путем, сегментируя свою аудиторию и выявляя потребности каждого сегмента. Эти потребности сильно различаются — к примеру, у тех, кто живет в загородном доме, и у тех, кто живет в квартире в городе. Отчасти мы уже умеем это делать в офлайн-магазинах. Но чтобы научиться это делать в онлайн, нам нужно развивать дата-культуру. Это и станет нашим фокусом на ближайшие годы.

Чем диджитал-маркетинг в DIY-ритейле отличается от других областей?

– Банки изначально обладают гораздо бо́льшим массивом информации о нас, потребителях. С одной стороны, они видят, сколько и на что мы тратим. С другой стороны, у них есть развитая технологическая база, созданная на стадии разработки онлайн-банкинга. Все это облегчает банкам задачу анализа данных и создания новых продуктов.

Вопрос о том, стоит ли развивать это направление, на сегодня уже не актуален. Создавая диджитал-продукты, технологические лидеры фактически уже воспитали свою аудиторию, которая во многом пересекается с аудиторией «Леруа Мерлен». Для современной молодежи, к примеру, абсолютно органична доставка еды домой или в офис, они выросли с этой возможностью. Именно поэтому сервисы доставки еды на дом — один из наиболее востребованных трендов сегодня. Пандемия, с которой мы столкнулись в этом году, еще усилила этот тренд, а заодно и направление e-commerce в целом.

Наша задача – стать необходимой и важной компанией в жизни каждого человека в России и сделать это с помощью онлайн-каналов.

Сегодня уже не существует такого выбора: развивать новые диджитал-продукты или не развивать. Компании, не сумевшие в этом году перейти в режим dark store, не смогли пережить этот год. Поэтому вопрос стоит так: кто будет лидером диджитал-трансформации на рынке DIY-ритейла.

Необходимо понимать, что мы лишены тех возможностей, которые есть у банков. Поэтому нам предстоит найти свои способы собрать необходимые данные. Одним из таких способов могут стать бонусные карты или программа лояльности. Мы можем воспользоваться данными из открытых источников — например, о продажах квартир в новостройках — и объединить их с нашими данными для совместного анализа. Поиском подобных способов нам и предстоит заниматься в ближайшее время, и для этого нам нужна команда, обладающая нужными знаниями и опытом. Нам нужны дата-инженеры, дата-сайентисты и другие профессионалы, обладающие опытом работы в бизнесе.

Команда IT в «Леруа Мерлен» сегодня — как ее нужно трансформировать?

– В последнее время команда выросла до 600 человек, но для наших новых целей этого недостаточно. Сейчас для нас ключевые компетенциии — это продакт-менеджеры, инженеры по разработке, разработчики фронтенда и бэкенда, то есть те, кто производит финальные продукты. Мы заинтересованы в дата-инженерах и дата-сайентистах, чтобы работать с данными и делать новые продукты. Нам нужны аналитики, умеющие переводить требования в IT-решения, смотреть на процессы, на интеграцию этих процессов. Все эти компетенции мы будем развивать в ближайшее время.

Специалисты с опытом в каких сегментах рынка вам нужны?

– Мы планируем сохранять баланс между развитием специалистов из своей команды и интеграцией в нее людей с опытом в разных сегментах. Нам нужны специалисты из любых областей, в которых трансформация идет наиболее активно, — это телекоммуникации, ритейл, банковская сфера.

Нужен ли специалистам по IT и данным опыт работы в структурах, аналогичных новой доменной структуре «Леруа Мерлен»?

– Специалистам, которые придут к нам из других компаний, в рамках новой структуры придется больше и глубже взаимодействовать с теми, кто традиционно занимается бизнес-направлениями. Многое зависит от того, из какой компании специалист захочет к нам перейти. Для тех, кто уже работает в «Леруа Мерлен», этот переход к новой структуре был достаточно органичным — в компании изначально роль IT в бизнес-процессах была велика.

Однако это не значит, что мы как-то изначально ограничиваем круг тех, кто может или не может влиться в нашу команду. Мы хотели бы видеть специалистов с хорошей технической базой и в то же время открытых для обучения, в том числе вопросам, связанным с бизнесом. Поэтому мы ищем людей не столько с большим опытом, сколько с потенциалом, с желанием. Тех, для кого важно чувствовать себя не просто экспертом в IT или данных, но и частью компании, тех, для кого важно и интересно иметь рычаги влияния на бизнес.

Какую амбициозную задачу для молодых специалистов предлагает диджитал-трансформация «Леруа Мерлен»?

– Наша глобальная задача — сохранить лидерство на российском рынке DIY. В 2019 году доля рынка «Леруа Мерлен» составляла около 16%.

С момента прихода на российский рынок «Леруа Мерлен» непрерывно развивается. Ключевую роль в этом развитии играло расширение сети офлайн-площадок. Количество открытий новых магазинов достигало 20 единиц в год. При этом рост одновременно происходил на всей территории России. Это амбициозная задача, с которой компания успешно справилась.

Наша задача – стать необходимой и важной компанией в жизни каждого человека в России и сделать это с помощью онлайн-каналов. Немногим игрокам на рынке под силу решить такую задачу.

Еще одна важная задача — стать поставщиком инноваций не только для российского рынка, но и на уровне всей группы Adeo. Нам предстоит понять, в чем, в сравнении с другими рынками Adeo, российская компания превосходит, и стать лидером этого направления. К примеру, новый инструмент для создания и управления микросервисами Platformeco, созданный у нас, уже тестируется во Франции.

На следующий год наша цель — нарастить объем онлайн-продаж, а также увеличить долю ТО от клиентов профессионального рынка. Кроме того, мы планируем развивать различные сервисы для клиентов.

Таким образом, наши сверхзадачи связаны и с амбициями бизнеса, и с внедрением технологических решений.

Николай Абу-Ржейли — IT-профессионал и лидер со стажем более двадцати пяти лет. Начинал свою карьеру в компании Mars, где за 20 лет прошел путь от аналитика до директора направления. Занимал руководящие должности на мировом уровне в компаниях L’Oréal и Sonepar. В группу Adeo Николай пришел в июле 2020 года.

Специализация Николая — трансформация и рост компаний с помощью инновационных технологий.

Эксклюзивно для New Retail

Теги: интервью, Леруа Мерлен, DIY, маркетплейсы, доставка, клиентский сервис, экосистема, цифровая трансформация, работа с данными, Николай Абу-Ржейли

Источник